Одни из главных вопросов, которые задают на собеседовании: «Сколько вы получали раньше» и «Сколько хотите получать сейчас и почему»?

Уровень заработной платы – это одна из наиболее чувствительных и личных тем, которые могут быть обсуждены во время собеседования. Вопросы о предыдущей или желаемой зарплате могут вызывать различные мнения и споры, касающиеся этики и социальных норм. В данном случае, рекрутеры и соискатели имеют разные точки зрения на эту тему.

Вопросы этики

Конечно, вопросы о зарплате на собеседовании остаются спорными и вызывают разные мнения. Но в настоящее время не существует официального этического кодекса для рекрутеров, и в своей работе HR-специалисты руководствуются общепринятыми моральными принципами. Обычно запрещено обсуждать такие темы, как политические взгляды, сексуальная ориентация и религиозные убеждения. Мы считаем, что нет никаких препятствий в том, чтобы задать такие вопросы на собеседовании.

Поставленный вопрос является вполне этичным, поскольку работодатель имеет полное право знать, какую стоимость представляет его новый сотрудник. Однако, не все соискатели будут честными и готовыми назвать точную сумму. Ведь некоторые из них специально завышают свою заработную плату, полагая, что это позволит им просить больше.

Такая практика может иметь свои основания, но она может привести к недоверию и непониманию между работником и работодателем. В конечном итоге, это может негативно сказаться на отношениях внутри коллектива и на результативности работы.

Вместо того чтобы завышать свою заработную плату, лучше быть открытым и честным с работодателем. Ведь только взаимное доверие и понимание между сторонами может создать благоприятную рабочую атмосферу и способствовать достижению общих целей.

Что скрывается за интересом работодателя?

Согласие прийти на собеседование – это своего рода подтверждение заинтересованности кандидата в данной вакансии и компании, а также его желания быть выбранным из числа остальных претендентов. Вопрос о заработной плате не только предоставляет информацию о конкретной сумме, но и является важным инструментом для оценки кандидата с точки зрения таких качеств, как открытость, честность, адекватность и самооценка. Разговор о заработной плате может раскрыть множество аспектов личности и профессиональных навыков соискателя. Поэтому, если соискатель категорически отказывается обсуждать вопросы относительно заработной платы на предыдущем месте работы, рекрутеры обычно воспринимают это негативно, так как кандидат, по их мнению, демонстрирует закрытость, как будто у него есть что скрывать. Исключением могут быть случаи, когда на предыдущем месте работы информация о заработной плате была конфиденциальной, и соискатель подписывал соответствующие документы о неразглашении коммерческой тайны. В такой ситуации кандидат должен говорить об этом спокойно и уверенно, так как если он начнет нервничать или путано отвечать на поставленный вопрос, это только насторожит HR-менеджера.

Кроме того, зачастую вопросы об оплате труда могут быть заданы интервьюером с целью прояснения мотивации соискателя. Если кандидат готов совершить переход без повышения уровня компенсации, это говорит о его высокой мотивации и интересе к данной позиции или компании. Такой подход не может остаться незамеченным работодателем и вызывает положительное отношение со стороны рекрутера. Ведь это свидетельствует о том, что кандидат готов вложить свои усилия и энергию в развитие и успех компании, даже без мгновенного материального вознаграждения.

С другой стороны, если кандидат заинтересован только в переходе при условии повышения заработной платы, это может вызвать сомнения в его надежности и стабильности как сотрудника. Работодатель может подумать, что такой кандидат склонен к постоянным изменениям и не будет предан компании на долгосрочной основе.

Как отвечать?

Отсутствие заранее подготовленных ответов может стать настоящим испытанием во время собеседования, ведь приходится отвечать на вопросы на ходу, что не всегда благоприятно сказывается на итоговом результате. Соискатель может почувствовать себя растерянным или даже дать ответ, о котором позже будет жалеть. Поэтому, перед отправлением на собеседование, крайне важно тщательно продумать свои ответы на вопросы о заработной плате.

Точность до копейки и предельная честность?

Рекрутеры рекомендуют кандидатам, отвечая на вопрос о доходах на прошлом месте работы, называть конкретную сумму или диапазон. Если заработная плата состояла из нескольких составляющих, то следует кратко описать каждый из аспектов (например, официальную заработную плату, премии и/или бонусы, выплачиваемые в зависимости от результатов работы), а затем упомянуть средний общий доход. Важно подчеркнуть, что такой подход позволит дать четкое представление о финансовых возможностях сотрудников. Если на предыдущем месте работы помимо заработной платы были предоставлены дополнительные компенсации, то не помешает упомянуть и о них.

Такие компенсации могут включать в себя:

• возможность получения от компании ссуды или кредита на льготных условиях;
• дополнительное обучение за счет компании (в частности, получение второго высшего образования или степени МВА);
• гибкий график работы, который был необходим соискателю в какой-то период его трудовой деятельности и т.п.

Некоторые соискатели думают, что нет ничего страшного в том, если они чуть-чуть завысят или занизят размер заработной платы на предыдущем месте работы. Однако такое поступление не совсем верно! Искажать информацию об уровне текущей компенсации не стоит, так как, если обман раскроется, это может поставить под сомнение дальнейшее рассмотрение кандидата на заявленную позицию. Проверить информацию, предоставленную соискателем на интервью, не составит большого труда. Один из способов такой проверки может быть заказ аналитическому агентству исследования, посвященного уровню зарплат сотрудников на определенных позициях, либо в определенных компаниях. Однако стоит понимать, что такое исследование может иметь лишь общий характер, так как проверка информации, касающейся конкретного работника, потенциальному работодателю запрещена. Вернее, он может сделать такой запрос, но ему не должны предоставлять информацию без письменного согласия соискателя, так как она относится к его личным данным.

В соответствии с пунктом 1 статьи 3 Федерального закона от 27.07.2006 N 152-ФЗ «О персональных данных» персональными данными считается любая информация об определенном физическом лице (субъекте персональных данных), в том числе:

• фамилия, имя, отчество;
• год, месяц, число и место рождения;
• адрес;
• социальное, семейное и имущественное положение;
• образование и профессия;
• доходы;
• другая информация.

В соответствии с положениями статьи 88 Трудового кодекса Российской Федерации, работодатель не имеет права передавать персональные данные работника третьим лицам без его письменного согласия. Однако существуют исключения, когда такая передача данных может осуществляться в целях предупреждения угрозы жизни и здоровью работника, а также в других случаях, предусмотренных Трудовым кодексом РФ или другими федеральными законами.

В соответствии с пунктом 7 статьи 86 Трудового кодекса Российской Федерации, на работодателя возлагается обязанность по защите персональных данных работников от неправомерного использования или утраты. Это означает, что работодатель должен предпринимать необходимые меры для обеспечения безопасности и конфиденциальности персональных данных работников.

В соответствии с пунктом «в» пункта 6 части 1 статьи 81 Трудового кодекса Российской Федерации, лицо, ответственное за работу с персональными данными, может быть уволено по основаниям, предусмотренным законом, в случае разглашения им персональных данных другого работника. Это означает, что работник, нарушивший конфиденциальность персональных данных, может быть привлечен к дисциплинарной ответственности и расторжению трудового договора.

Статьей 90 Трудового кодекса Российской Федерации предусмотрена материальная ответственность за виновное нарушение норм, регулирующих получение, обработку и защиту персональных данных работников. Если работодатель незаконно распространяет персональные данные работника, последнему может быть причинен моральный вред, который подлежит возмещению работодателем. Также некоторые юристы полагают, что в данном случае можно применить статью 137 Уголовного кодекса Российской Федерации.

Обсуждение ожиданий кандидата по зарплате: выбираем момент правильно!

Когда речь заходит о финансовых ожиданиях, важно выбрать подходящий момент для обсуждения этого вопроса в процессе собеседования. Обычно считается, что лучше всего задать этот вопрос в конце встречи, когда кандидат уже смог заинтересовать рекрутера. Если же вопрос о зарплате возникает в начале интервью, можно попытаться отложить его и обсудить оплату труда в конце встречи.

Можно сказать, что пожелания по уровню дохода будут напрямую зависеть от конкретных обязанностей, зон ответственности и требований, которые предъявляются к кандидату. Поэтому, предпочтительным подходом будет первоначально провести более детальное обсуждение позиции, а затем обратиться к вопросу оплаты труда.

Повышаем или понижаем?

Вопрос о повышении или понижении уровня оплаты труда является важным и актуальным для многих работников. Вопрос о финансовых ожиданиях на новой работе не должен смутить кандидата, поскольку с новой должностью связаны новые риски. Если вакансия предполагает более высокую заработную плату, рекомендуется кратко перечислить обязанности, которые будут выполняться, а также рассказать о предыдущем месте работы, чтобы рекрутер понял, что данная сумма была получена при определенных условиях. Такой подход поможет продемонстрировать профессионализм и готовность к новым вызовам.

При обсуждении финансовых ожиданий на новой работе важно проявлять профессионализм и тактичность. Кандидат должен быть готов объяснить, какие риски он готов взять на себя, чтобы достичь поставленных целей. В то же время, он должен подчеркнуть свою готовность и способность выполнять новые обязанности.

Если условия на заявленной должности отличаются (объем работ, трудовые условия и т.д.), то желаемый уровень заработной платы может быть иным, то есть выше, чем на предыдущей работе. Когда соискатель сравнивает предыдущее место работы с предлагаемой вакансией, ему легче объяснить свои ожидания по зарплате, а HR-менеджер понимает, почему кандидат делает такие запросы. Однако может возникнуть и другая ситуация: на предыдущей работе соискатель получал больше, но сейчас готов работать за меньшие деньги. В большинстве случаев это вызывает настороженность у работодателя, несмотря на то, что у кандидата могут быть объективные причины для такого решения. Тем, кто решил изменить сферу деятельности или разнообразить свои функциональные обязанности, проще объяснить желание принять менее оплачиваемую работу, так как в таких случаях обычно происходит снижение заработной платы. Более сложно будет объяснить готовность получать меньше тем, кто на предыдущей работе получал больше только потому, что работал без учета рабочего времени или сверхурочно. Многим соискателям кажется, что их естественное желание работать по нормальному графику должно быть понятно. Однако, как показывает практика, это не всегда воспринимается положительно, так как работодатель может подумать, что соискателю не интересна сама работа и на него нельзя будет положиться в случае необходимости.

При ответе на вопросы о заработной плате, кандидату следует придерживаться принципа «золотой середины»: не следует слишком сильно завышать свои финансовые ожидания, но и занижать их тоже не стоит. В первом случае соискатель может быть воспринят как человек с чрезмерным самомнением, а во втором – как неуверенный в себе.

Риски инвестиционного договора.

После выхода Постановления Пленума ВАС от 11.07.2011 г. №54 аудиторы стали говорить о рисках инвестиционного договора.
Предлагаем вашему вниманию мнение других специалистов о сложностях квалификации инверсионного договора в строительстве.

Юридическая квалификация инвестиционного договора в строительстве недвижимости в свете Постановления Пленума ВАС РФ № 54 от 11 июля 2011 г.

03.08.12 11:08 А. Евдокимов

11 июля 2011 г. Пленумом Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации (далее – «ВАС РФ») принято Постановление № 54 «О некоторых вопросах разрешения споров, возникающих из договоров по поводу недвижимости, которая будет создана или приобретена в будущем» (далее – «Постановление № 54»).

В этом документе Пленум ВАС РФ разъяснил ряд правовых вопросов, касающихся в том числе особенностей квалификации инвестиционного договора в сфере строительства объектов недвижимости. Разъяснения носят существенный практический характер, так как влекут необходимость структурирования многих каркасных отношений в сфере строительства недвижимости на основании иных, отличных от ранее применявшихся договорных моделей.
Стоит отметить, что Постановление № 54 касается особенностей регулирования процесса строительства как нежилых объектов (зданий, сооружений), так и объектов жилищного строительства. Принимая во внимание активизацию за последнее десятилетие жилищного строительства, Постановление № 54 затронет реализацию многих текущих и планируемых проектов в данной области.

Определение инвестиционного договора

Инвестиционный договор широко используется в практике строительства объектов недвижимости. Однако четкого законодательного регулирования данный договор не получил.
Договор как основной документ, регулирующий производственно-хозяйственные и другие взаимоотношения субъектов инвестиционной деятельности, упоминается лишь в Законе РСФСР от 26 июня 1991 № 1488-1 «Об инвестиционной деятельности в РСФСР».
Последующее развитие законодательства об инвестициях также не внесло ясности относительно особенностей инвестиционного договора как самостоятельного типа.
Определение места инвестиционного договора в системе гражданско-правовых договоров осложнялось не столько законодательным пробелом в регулировании, сколько обширным и разнообразным содержанием самого договора.
Существование разных моделей инвестиционного договора обусловлено, главным образом, 1) чрезмерно объемным понятием «инвестиций», включающим в себя денежные средства, иное имущество, имущественные и иные права, а также 2) наличием широкого круга субъектов инвестиционной деятельности, отношения которых фиксируются в договоре (инвесторы, заказчики, исполнители работ и так далее).
Однако если ограничить сферу применения инвестиционного договора отношениями по вложению денежных средств / предоставлением имущества инвестором(ами) заказчику (исполнителю) работ в целях строительства объекта недвижимости, количество используемых договорных схем в рамках инвестиционного договора сужается, но все же остается достаточно вариативным. Вариативность сохраняется, прежде всего, за счет особенностей формирования инвестиционного капитала и распределением результата вложения инвестиций между субъектами инвестиционной деятельности.
Отмеченная неоднозначность в понимании природы и характерных черт инвестиционного договора привела к возникновению отдельных спорных вопросов в судебной практике.

Судебная практика до Постановления № 54

Несмотря на отсутствие единого понимания природы инвестиционного договора в строительстве, судебная практика в целом указывала на комплексный характер договора, подлежащий регулированию исходя из существующих норм о купле-продаже, строительном подряде и т.д.
К примеру, в определении от 10 марта 2011 г. № ВАС-1948/11 по делу № А55-10880/2010 ВАС РФ отметил необходимость определения природы договора инвестирования в строительство исходя из норм гражданского законодательства.
Также данная позиция была воспроизведена в практике арбитражных судов округов.
Сложности в правоприменении вызывали практические вопросы, напрямую связанные с квалификацией инвестиционного договора, а именно:
1) определение четких критериев отнесения того или иного инвестиционного договора к конкретному существующему договорному типу.
Обычно сложная структура инвестиционного договора зачастую не позволяет установить, какие нормы гражданского законодательства необходимо применить в том или ином случае.
При инвестировании в строительство ситуация в большей степени осложнена специфическими моделями объединения инвестиций (денежные средства, земельный участок) и распределения объектов строительства между участниками инвестиционной деятельности (распределение помещений, предоставление помещений в качестве платы за выполненные работы / оказанные услуги). Наличие данных особенностей создает дополнительную сложность при квалификации инвестиционного договора.
2) возникновение права собственности инвестора на объект строительства.
Руководствуясь положениями инвестиционного законодательства, суды признавали за инвестором первичное право собственности на объект строительства до проведения его государственной регистрации.
При этом статья 219 ГК РФ указывает, что право собственности на вновь создаваемое недвижимое имущество возникает с момента государственной регистрации.
Противоречие вывода из судебной практики действующему законодательству приводило к неопределенности прав инвестора относительно объекта строительства.
3) применение вещно-правовых и обязательственных исков при защите прав инвестора по договору.
Признание судебной практикой первичного права собственности инвестора на вновь построенные объекты еще до государственной регистрации привело к чрезмерному распространению дел, инициированных по искам инвесторов о признании за ними права собственности на объект / часть объекта строительства.
Постановление № 54 скорректировало судебную практику по обозначенным вопросам, а по ряду позиций в корне ее изменило. Стоит оговориться, что в силу прямого указания в Постановлении № 54 выводы ВАС РФ не относятся к сфере создания недвижимого имущества по Федеральному закону «Об участии в долевом строительстве многоквартирных домов и иных объектов недвижимости и о внесении изменений в некоторые законодательные акты РФ».

Новеллы Постановления № 54

Квалификация инвестиционных договоров

ВАС РФ подтвердил вывод судебной практики в вопросе определения правовой природы инвестиционных договоров в сфере строительства. При квалификации инвестиционных договоров ВАС РФ предписал руководствоваться правилами ГК РФ о купле-продаже, подряде, простом товариществе и т.д.
В целях определения четких критериев при квалификации инвестиционного договора в Постановлении № 54 ВАС РФ установил презумпцию, согласно которой, пока не установлено иное, инвестиционные договоры рассматриваются как договоры купли-продажи будущей недвижимой вещи.
ВАС РФ внес поправки в позицию судов в отношении способов индивидуализации будущего объекта недвижимости. Так, будущая недвижимая вещь может быть индивидуализирована путем указания местонахождения возводимого объекта недвижимости, его ориентировочной площади, иных характеристик и свойств, которые могут быть определены, к примеру, в проектной документации или акте приема-передачи, совершенного сторонами во исполнение договора.

Критерии квалификации инвестиционного договора

Помимо введенной ВАС РФ презумпции о применении к инвестиционным договорам норм о купле-продаже, в Постановлении № 54 установлены также определенные ориентиры для отнесения инвестиционного договора к иным существующим договорным типам (подряд, простое товарищество). Критерии квалификации, предложенные ВАС РФ, приведены ниже в таблице.

Критерии Договор подряда (строительного подряда) Договор простого товарищества
Модель объединения инвестиций Одна сторона предоставляет для строительства земельный участок, находящийся у него в собственности или на ином праве. Другая сторона обязуется осуществить строительство. Каждая из сторон вносит вклады (передает земельный участок, вносит денежные средства, выполняет работы, поставляет строительные материалы и т.д.) с целью достижения общей цели, а именно создания объекта недвижимости.
Возникновение первичного права собственности на объект строительства Право собственности на здание или сооружение, созданное по договору, возникает у стороны, предоставившей земельный участок, с момента государственной регистрации данного права в ЕГРП. Первичное право собственности на вновь создаваемое недвижимое имущество (здание или сооружение) возникает у лица, имеющего в собственности либо на ином праве земельный участок, на котором оно возведено, с момента государственной регистрации данного права в ЕГРП.
Распределение объектов строительства между участниками инвестиционного процесса Если по условиям договора сторона, осуществившая строительство, имеет право в качестве оплаты по нему получить в собственность помещения в возведенном здании, названный договор следует квалифицировать как смешанный и к обязательству по передаче помещений применяются правила о купле-продаже будущей недвижимой вещи. Общая долевая собственность сторон договора простого товарищества на созданное недвижимое имущество возникает с момента государственной регистрации общей долей собственности в ЕГРП.

Однако, как показывает практика, большинство инвестиционных договоров следует трактовать как договоры купли-продажи будущей недвижимой вещи. В связи с этим острым становится вопрос возникновения права собственности инвестора на объект строительства.

Возникновение права собственности инвестора на объект строительства

В данном вопросе ВАС РФ в корне изменил судебную практику, признававшую за инвестором первичное право собственности на созданный объект недвижимости еще до момента государственной регистрации данного права.
В Постановлении № 54 ВАС РФ заметил, что инвестор в этом случае не приобретает первичное право собственности на возводимое за его счет недвижимое имущество. При этом ВАС РФ указал, что положения инвестиционного законодательстване могут быть истолкованы в смысле наделения инвесторов правом собственности (в том числе долевой собственности) на возводимое за их счет недвижимое имущество.
Следуя логике ВАС РФ, в ходе выполнения инвестиционного договора, квалифицированного в качестве договора купли-продажи будущей недвижимости, первичное право собственности на построенный объект недвижимости подлежит государственной регистрации за продавцом. В дальнейшем на основании заключенного договора в целях исполнения продавцом своей обязанности передать объект строительства покупателю (инвестору) производится государственная регистрация перехода права собственности за покупателем (инвестором).
Таким образом, ВАС РФ существенным образом изменил подход в вопросе распределения права собственности при реализации инвестиционного договора, что напрямую повлияло не только на приведенную двухступенчатую процедуру оформления права собственности за инвестором, но и на систему исков, направленных на защиту прав инвестора в ходе осуществления инвестиционных проектов в сфере строительства.

Система исков

С принятием Постановления № 54 серьезно сместились акценты в системе исков, предъявляемых покупателем (инвестором) в защиту своих прав по инвестиционному договору, квалифицированному как договор купли-продажи будущей недвижимости.
Отказывая в признании за инвестором первичного права собственности на объекты строительства, ВАС РФ, тем самым, исключил из системы исков, подаваемых инвестором в защиту своих прав по инвестиционному договору, широко применявшийся вещно-правовой иск о признании права собственности на объект строительства.
Основное требование, которое теперь может предъявить покупатель (инвестор), является обязательственное требование о понуждении продавца к исполнению обязательства по передаче недвижимой вещи по договору (статья 398 ГК РФ). Условия удовлетворения данного иска, а также иных видов исков, которые могут быть применены инвестором для защиты своих прав, приведены ниже в таблице.

Как отметил ВАС РФ в Постановлении № 54, иски о признании права собственности должны оцениваться как требования о понуждении к исполнению обязательства по передаче недвижимой вещи по договору

Если ваше рабочее время проходит за компьютером, выяснить, является ли эта работа работой с вредными факторами труда и что делать в этом случае, поможет разобраться статья «Есть аттестация, есть и компенсация» в №29 газеты «ЭЖ Юрист», предлагаемая вашему вниманию.

Безумно понравилась эта история. Почитайте обязательно!

Один умный профессор однажды в университете задал студенту интересный вопрос.

Профессор: Бог хороший?
Студент: Да.

Профессор: А Дьявол хороший?
…
Студент: Нет.

Профессор: Верно. Скажи мне, сынок, существует ли на Земле зло?
Студент: Да.

Профессор: Зло повсюду, не так ли? И Бог создал все, верно?
Студент: Да.

Профессор: Так кто создал зло?
Студент: …

Профессор: На планете есть уродство, наглость, болезни, невежество?
Все это есть, верно?
Студент: Да, сэр.

Профессор: Так кто их создал?
Студент: …

Профессор: Наука утверждает, что у человека есть 5 чувств, чтобы
исследовать мир вокруг. Скажи мне, сынок, ты когда-нибудь видел Бога?
Студент: Нет, сэр.

Профессор: Скажи нам, ты слышал Бога?
Студент: Нет, сэр.

Профессор: Ты когда-нибудь ощущал Бога? Пробовал его на вкус? Нюхал его?
Студент: Боюсь, что нет, сэр.

Профессор: И ты до сих пор в него веришь?
Студент: Да.

Профессор: Исходя из полученных выводов, наука может утверждать,
что Бога нет. Ты можешь что-то противопоставить этому?
Студент: Нет, профессор. У меня есть только вера.

Профессор: Вот именно. Вера — это главная проблема науки.

Студент: Профессор, холод существует?
Профессор: Что за вопрос? Конечно, существует. Тебе никогда не было холодно?

(Студенты засмеялись над вопросом молодого человека)

Студент: На самом деле, сэр, холода не существует. В соответствии с
законами физики, то, что мы считаем холодом в действительности
является отсутствием тепла. Человек или предмет можно изучить на
предмет того, имеет ли он или передает энергию. Абсолютный ноль
(-273 градуса по Цельсию) есть полное отсутствие тепла. Вся материя
становится инертной и неспособной реагировать при этой температуре.
Холода не существует. Мы создали это слово для описания того, что мы
чувствуем при отсутствии тепла.

(В аудитории повисла тишина)

Студент: Профессор, темнота существует?
Профессор: Конечно, существует. Что такое ночь, если не темнота;

Студент: Вы опять неправы, сэр. Темноты также не существует. Темнота в
действительности есть отсутствие света. Мы можем изучить свет, но не темноту.
Мы можем использовать призму Ньютона, чтобы разложить белый свет на множество
цветов и изучить различные длины волн каждого цвета. Вы не можете измерить
темноту. Простой луч света может ворваться в мир темноты и осветить его.
Как вы можете узнать насколько темным является какое-либо пространство?
Вы измеряете, какое количество света представлено. Не так ли? Темнота это
понятие, которое человек использует, чтобы описать, что происходит при
отсутствии света. А теперь скажите, сэр, смерть существует?
Профессор: Конечно. Есть жизнь, и есть смерть — обратная ее сторона.

Студент: Вы снова неправы, профессор. Смерть — это не обратная сторона жизни,
это ее отсутствие. В вашей научной теории появилась серьезная трещина.
Профессор: К чему вы ведете, молодой человек?

Студент: Профессор, вы учите студентов тому, что все мы произошли от обезьян.
Вы наблюдали эволюцию собственными глазами?
Профессор покачал головой с улыбкой, понимая, к чему идет разговор.

Студент: Никто не видел этого процесса, а значит вы в большей степени священник, а не ученый.

(Аудитория взорвалась от смеха)

Студент: А теперь скажите, есть кто-нибудь в этом классе, кто видел
мозг профессора? Слышал его, нюхал его, прикасался к нему?

(Студенты продолжали смеяться)

Студент: Видимо, никто. Тогда, опираясь на научные факты, можно
сделать вывод, что у профессора нет мозга. При всем уважении к вам,
профессор, как мы можем доверять сказанному вами на лекциях?

(В аудитории повисла тишина)

Профессор: Думаю, вам просто стоит мне поверить.

Студент: Вот именно! Между Богом и человеком есть одна связь — это ВЕРА!

Профессор сел.

Этого студента звали Альберт Эйнштейн.

Какое блюдо подают холодным?

Когда деловые отношения в организации становятся исключительно холодными, уйти из компании кажется простым решением: написать заявление, подписать его, пожать руку директору и уйти на свободу. Однако, что делать, если коллектив стал почти второй семьей, а увольнение будет воспринято руководством как личное оскорбление? В такой ситуации можно столкнуться с возмездием со стороны бывшего начальника.

Приведем пример похожей историю, которая произошла с менеджером по маркетингу. Компания Х стала первым местом работы героини нашего рассказа. Она не пожалела своих двух лет, потраченных на усердный труд в этой компании, именно благодаря которым стала настоящим профессионалом в своей области. И вот, когда пришло время уйти, она столкнулась с обидным отношением со стороны руководства, которое по-прежнему делает все возможное, чтобы помешать ей. Сначала ей долго отказывали в подписании заявления об уходе, и из-за этого она пропустила срок, чтобы начать работу в новой компании. После того, как она все-таки смогла уйти, один из партнеров компании Х предложил ей работу. Однако, по странному стечению обстоятельств, ее бывший руководитель позвонил этому партнеру, в результате чего она получила отказ. Узкость специфики ее области деятельности подразумевает, что все в этом сегменте знают друг друга, и она боится, что усилиями своего прежнего начальника окажется безработной. Как ей исправить ситуацию?

В такой ситуации рекомендуется следовать следующему плану действий:

• Обратитесь к вашему бывшему руководителю и выясните причины, по которым он оставил вас неблагоприятную рекомендацию.
• Попытайтесь убедить его в том, что вы активно и результативно работали на благо компании, и он не имеет права наносить вам дальнейший ущерб.
• Спросите, что вы можете сделать, чтобы восстановить доверие компании (например, завершить проект, выступить в роли наставника для новых сотрудников, порекомендовать кого-то из ваших знакомых на ваше место). Возможно, он изменит свое отношение к вам.
• Также обдумайте, кто еще может дать вам положительные рекомендации, помимо вашего недовольного руководителя. Это могут быть партнеры, коллеги, руководитель из соседнего отдела и т. д.
• Старайтесь не раскрывать свои планы.
• Не беспокойтесь: со временем вашему бывшему руководителю не хватит времени на то, чтобы давать вам негативные рекомендации.

Рекомендации действительно являются одним из ключевых факторов успеха и карьерного роста. Поиск работы следует осуществлять с учетом корректного отношения к работодателю. Всегда существуют три варианта действий:

• Первый вариант — честный. Он заключается в том, чтобы уволиться и начать поиск нового места работы, если у вас есть финансовые резервы.
• Второй вариант — «тихий». Он противоположен первому и может подорвать вашу репутацию, если вам доверяют.
• Третий вариант — золотая середина. Вы можете официально объявить своему работодателю: «Меня не устраивают такие-то и такие-то моменты. У меня есть месяц. Можно ли решить эту проблему? Если нет, то я буду рассматривать предложения о другой работе. Вы не против?». Это может показаться шантажом, но это правда. Перед тем, как уйти, вам нужно решить, какой способ увольнения будет наименее болезненным для вас.

Кроме того, если ваше заявление не подписывают, вам необходимо знать, почему так происходит. Возможно, вам хотят сделать контрпредложение – например, предложить повышение или оплату второго высшего образования за счет компании. И пока вы не подписали заявление у предыдущего работодателя, не стоит называть дату начала работы на новом месте, даже если по закону положено две недели. Всегда возможны непредвиденные обстоятельства.

Надежды юношей питают

В ситуации увольнения есть и другая сторона медали, когда ясно, что никаких недобрых умыслов никто не имеет, но покинуть компанию – это вызывает стыд и тревогу, особенно если руководство видит потенциал в сотруднике и возлагает на него большие надежды.

Семейные отношения в рабочем коллективе — это большая редкость. Это как две стороны одной медали: с одной стороны, у вас есть теплые и дружественные отношения с коллегами и руководством. С другой стороны, вы можете попасть под влияние эмоций, стыдясь ухода из компании. Однако, можно использовать эти отношения в свою пользу, обращаясь к пониманию «членов семьи», но дополняя все сухими аргументами. Как говорят, «по службе — ни друга, ни недруга».

Для разговора с руководителем выберите удобное время. В ходе беседы поясните, что очень цените свою работу, коллектив и начальника, а за время, проведенное в компании, получили множество знаний и навыков. Не забудьте подчеркнуть свои достижения. Затем сообщите, что пришло время, когда вы осознали, что хотите попробовать себя в другой должности или отрасли. Обязательно уточните, что данный разговор не является шантажом, чтобы вам повысили зарплату или предложили повышение по службе. Помните, что этот разговор должен быть предельно корректным, доброжелательным и взаимовыгодным, чтобы вы получили блестящие рекомендации.

И напоследок …

Мы провели тщательный анализ того, как эффективно вести разговор о предстоящем увольнении, чтобы сохранить хорошие отношения с работодателем.

1. Важно сообщить о своем решении об увольнении и объяснить его причины.
2. Выразите свои чувства относительно самого разговора, например: «Мне было сложно начать эту беседу, но я считаю, что сейчас самое подходящее время для этого».
3. Поделитесь своими эмоциями по поводу конкретной ситуации, например: «Мне поступило предложение от другой компании, и я чувствую себя некомфортно. С одной стороны, я очень ценю свою текущую работу и отношения с вами, а с другой стороны, там для меня есть больше возможностей для профессионального роста и развития карьеры».
4. Поставьте вопрос работодателю, например: «Как вы относитесь к этой ситуации? Могу ли я рассчитывать на ваши рекомендации? Будем ли мы продолжать поддерживать связь после моего ухода?».
5. Поблагодарите собеседника за его время и внимание, например: «Я хотел бы поблагодарить вас за уделенное мне время и внимание. Сколько времени мне будет предоставлено для завершения рабочих обязанностей? Могу ли я помочь вам найти замену для меня?».

Прошло уже более полугода с момента введения новой формы выдачи листков нетрудоспособности. Однако возникает все больше вопросов по их заполнению. В связи с этим региональные отделения ФСС России создали специальные разделы на своих сайтах, где разъяснили правила заполнения листков нетрудоспособности и указали, при каких ошибках замена не требуется.

Разъяснения региональных отделений ФСС России

Если врач допустил хотя бы одну ошибку при заполнении листка нетрудоспособности, он считается испорченным и выдается новый. Организации строго следуют этому правилу и отправляют своих сотрудников за новым больничным, так как никто не хочет остаться без возмещения расходов на пособия. Однако ФСС России призывает организации не слишком сосредотачиваться на незначительных ошибках и принимать листки для назначения пособия. Чиновники также указали, какие недочеты являются незначительными и не повлияют на возмещение сумм пособия из фонда.

Если врач допустил серьезную ошибку, то он должен выдать новый листок. В новом бланке листка, выдаваемом вместо испорченного, в строке «дубликат» ставится отметка «V», а в строке «Дата выдачи…» указывается дата выдачи нового листка нетрудоспособности. Это делается для сохранения порядка регистрации листков нетрудоспособности в журнале медицинского учреждения и предотвращения возможных злоупотреблений в выдаче бланков.

Заполнение графы «Страховой стаж» и «Должность врача»

Сотрудники регионального отделения ФСС России по Республике Башкортостан разъяснили, как компаниям нужно заполнять графу «Страховой стаж» в ячейках «лет», «мес.», если сотрудник проработал меньше месяца в день болезни. В данном случае следует проставить везде 00, так как указание дней страхового стажа в этих ячейках не предусмотрено порядком.

При этом продолжительность страхового стажа на день наступления страхового случая можно определить на основании записей в трудовой книжке работника. В графе «Должность врача» не может быть указано просто «врач» или «лечащий врач». Хотя ФСС России признает такое написание техническим недочетом в своем письме, они призывают территориальные фонды не отказывать в назначении и выплате пособий. По правилам в данной графе врачу следует прописать именно свою должность: терапевт, педиатр, хирург, ЛОР. При этом сокращения «аллергол», «стоматол», «офтальмол» и т.д. (если число букв в наименовании должности превышает 9 ячеек) допустимы, так как позволяют идентифицировать должность.

Пробелы и суммы в листке

Один из наиболее актуальных вопросов связан с проставлением пробелов в листке. При заполнении строки «Фамилия, инициалы врача» указывается фамилия и через пробел в одну ячейку — его инициалы. При этом пробел между инициалами не ставится (например, ИВАНОВА А.П.). Однако даже если он стоит, это не будет считаться ошибкой.

Суммы в строках «Средний заработок…», «Сумма пособия…» компании должны проставить с первой ячейки, остальные пустые ячейки не заполняются. Например, «Средний заработок для исчисления пособия 20000 00 к». Если эти требования не соблюдаются, то у фирмы могут возникнуть расхождения в расчетах с фондом. ФСС России может не принять листок, где суммы проставлены не с первой ячейки. В таком случае компания может внести коррективы на оборотной стороне бланка, указав: «Запись в строке «Средний заработок…», произведенную со второй ячейки, считать произведенной с первой ячейки». Заверить данную запись подписью и печатью работодателя. Затем исправленный листок возвращается в фонд.

Ошибки, которые не требуют замены листка

Если больничный листок был сложен и помялся, его не нужно заменять. По мнению специалистов ФСС России, это не считается ошибкой. Однако фонд предупреждает, что в будущем это может привести к искажению информации, которая заносится в базу социального страхования.

Если во время болезни сотрудник сменил фамилию или компания изменила наименование, больничный листок не нужно переоформлять. В случае с сотрудником достаточно приложить копию документа о смене фамилии. Организации, с другой стороны, должны представить свидетельство о внесении изменений в ЕГРЮЛ и выписку из ЕГРЮЛ. Такие инструкции приводит отделение ФСС по Костромской области на своем официальном сайте.

Подписывание листка нетрудоспособности

Подписывать листок нетрудоспособности не обязательно должны именно руководитель и главный бухгалтер. Они могут передать такие полномочия на основании доверенности другому лицу. При этом не следует указывать реквизиты доверенностей.

В статье описан реальный пример выстраивания системы оценочных собеседований в компании: методом проб и ошибок, постепенно отказываясь от малоэффективных вариантов, компании удалось разработать интересную и полезную систему проведения оценочных собеседований с сотрудниками, которая приносит пользу как самой организации, так и работникам.

Проведение оценочных собеседований (бесед) с работающими сотрудниками в настоящее время еще только начинает входить в HR – жизнь многих наших отечественных предприятий. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к данному направлению оценки персонала.

Не претендуя на абсолютную истину, однако, имея определенный практический опыт в постановке системы оценочных бесед, хочется им поделиться с читателями.

Изоляция процессов: в поисках целостности управления персоналом

Итак, компания ООО «ПромПластТорг» представляет собой среднее промышленное предприятие с неплохо построенными процедурами по оценке и развитию персонала. В компании раз в три года проводится аттестация персонала, действует система постоянного обучения на рабочих местах (наставничество), проводится постоянное обучение в сторонних организациях, осуществляется психологическое тестирование, выявляющее темпы развития необходимых личных качеств, периодически пересматривается кадровый резерв по предприятию и т.д.

И все вроде нормально, если бы не одно «но». Не было единой системы, которая связывала бы в единый комплекс все приведенные выше процедуры. Получалось так: человека учили, но не тому; на должность с повышением ставили, но человек не справлялся, был не готов профессионально или подводили личные качества. Еще напрочь отсутствовала обратная связь, т.е. не учитывались мнения и желания сотрудников. Это приводило к тому, что кто-то был доволен своим местом работы и не стремился к большему, а его по совокупности оцененных профессиональных и личных качеств «двигали» вперед. Или другой пример: одному начальнику цеха хотелось поработать в другом производственном цехе, освоить другое производство, а его вместо этого выдвинули на вышестоящую должность. Итог, к сожалению, наблюдался плачевный: в приведенных примерах квалифицированные кадры уволились. Первый нашел работу поспокойнее, а второй нашел работу по душе, но у конкурентов.

Т.е вроде бы вполне отлаженная система управления персоналом давала периодические сбои. Персонал был недоволен, стали появляться определенные страхи перед всяческими действующими системами личностного и профессионального тестирования, по итогам которых кого-то, не спросив его желания, пытались вознести почти «до небес», а кого-то –высокопотенциального, но пока не дотягивающего, наоборот, «спускали ниже плинтуса».

Неудачные попытки: разочарование и страх в процессе оценочных бесед

В качестве выхода из сложившейся негативной ситуации было предложено ввести систему ежеквартальных оценочных бесед, которая позволила бы установить обратную связь с сотрудниками, выслушать его желания, настроения, наметить план его развития, интересный, прежде всего, для самого работника, оценить комплексно темпы его развития и пр.

Проведение оценочных бесед было нацелено на решение следующих вопросов:

— оценить выполнение задач, которые были запланированы на прошедший квартал;

— определить причины (зависящие и независящие от сотрудника) невыполнения или некачественного выполнения данных задач;

— дать оценку выполненной работе и разработать совместный план улучшения эффективности работы;

— поставить задачи к выполнению на следующий отчетный период;

— определить направление дальнейшего развития работника: услышать желания работника в части собственного развития, увязать с потребностями предприятия, разработать план обучения (стороннего или внутреннего).

Все казалось простым. Начали с того, что руководители самостоятельно стали проводить данные беседы. И как следовало ожидать, формально, как привыкли, по известной схеме:

Вызвал;

С порога отчитал (дал оценку выполнению задач);

«Работать не умеешь, бездельник!» (определил причины невыполнения задач);

«Иди, работай!» (поставил задачи для выполнения на следующий отчетный период);

«Да я тебя уволю (вариант: лишу премии)!» (определил направления дальнейшего развития работника)

С чувством выполненного долга и собственной самости с приподнятым настроением сказал себе: «Я молодец».

Итог еще более плачевный. Люди стали просто бояться дополнительных ежеквартальных экзекуций. Ни о какой откровенности со стороны работника, совместном плане действий, развития, речи идти не могло. Другой вариант: спокойно-безразличная позиция проводившего собеседование по принципу «Ну, приказали провести беседу, я провел…», также ничего путного не принесла.

Тогда было принято решение оценочные собеседования проводить комиссионно, с привлечением большого числа руководящих специалистов. Представляете: заходит рядовой экономист, который видел вице-президента компании до этого только по телевизору, садится с трясущимися коленками и дрожащим голосом начинает рассказывать о причинах невыполнения бюджета. Во-первых, откровенный, открытый разговор, направленный на выяснение путей развития работника, здесь не получится, а во-вторых, реальные причины (не формальные, приведенные в отчетах) невыполнения бюджета могут весьма заинтересовать вице президента, и оценочная беседа автоматически превращается в жесткую аттестацию по первому сценарию (смотри выше) руководителя экономической службы. Что также уводит нас от темы проведения эффективного оценочного собеседования. В данном случае, как вы уже поняли, результат также негативный. Таким образом, методом проб и ошибок компания пришла к пониманию, как делать не надо.

А как же надо делать?

Во- первых, мы провели обучение (как групповое, так и персональное) всех своих руководителей, целью которого было – довести до каждого начальника цели проведения оценочных бесед, провести в их сознании четкую грань между «вызовом на ковер» и оценочным собеседованием, указали на то, что общение с сотрудником должно проходить в целом на дружественной, открытой основе. Желательно не вечером в пятницу, когда все устали (и руководитель, и сотрудник).

Во-вторых, перестали создавать оценочные комиссии в расширенном виде. Сошлись на том, что участников собеседования должно быть трое: работник, его непосредственный руководитель и HR-специалист, одной из функций которого, в том числе, было – не допустить превращения диалога-собеседования в монолог начальника (в любой негативной или позитивной форме). Ведь очень важно услышать мнение работника, даже если оно и не отличается позитивностью.

В-третьих, беседу проводили по четко сформированному регламенту, в противном случае получалось: посидели, поболтали и разошлись – толку никакого. После каждой беседы заполнялся Лист оценочного собеседования, который подписывали все участники. В нем отражались результаты оценки эффективности сотрудника за прошлый период, отмечались причины неудач или удач при выполнении задач, формировался план работ на последующий период, этапы последующего развития сотрудника на основе, что наиболее важно, комплексной оценки его личных и профессиональных качеств. Например, по результатам такой беседы один рядовой исполнитель был «переброшен» с вспомогательной работы на руководство ключевым проектом. При этом участники собеседования, оценивающие, прежде всего, темпы развития работника как руководителя и профессионала, сочли его достойным. Мнение работника было исключительно положительно – он рвался на это место. Данное решение было одобрено у вышестоящего руководителя, и вопрос был решен.

В-четвертых, но далеко не в последних, HR-психолог постоянно работал с коллективом на предмет повышения открытости работника при проведении оценочной беседы. Чтобы сотрудник приходил на собеседование с готовым, четко сформулированным планом собственного развития и откровенно его излагал, прямо говоря о трудностях, которые мешают его работе и о достижениях, успехах, которые не его заслуга, а следствие положительного стечения обстоятельств.

В частности, при подготовке к беседе внимание оцениваемого сотрудника обращалось на:

— анализ работником выполнения поставленных ранее целей с четким формированием мнения, почему они были или не были достигнуты;

— необходимость формирования мнения, что мешает более эффективно работать;

— необходимость критического взгляда на свои сильные и слабые стороны, профессиональной и личной компетенции;

— необходимость четко сформулировать, какие дальнейшие шаги в развитии вы хотите предпринять и что вам для этого необходимо получить от работодателя, насколько вяжутся ваши предпочтения с потребностями компании, ее этапом развития;

— необходимость четко сформулировать 3-6 личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем периоде, определите критерии оценки их достижения. Должно звучать это примерно так: «В следующем квартале я хочу возглавить проект по «….», для этого мне необходимо самостоятельно изучить существующие технологии производства, пройти обучение в сторонней компании ООО «…» по курсу «Руководитель проекта», поехать на обмен опытом в ОАО «…».

Не меньшее внимание уделялось и подготовке руководителей к проведению собеседований. В частности акценты делались на:

— ясность целей, задач и ожидаемых результатов. До начала собеседования руководитель был должен просмотреть все необходимые документы, которые имеют отношение к оценочному собеседованию, имевшему при предыдущем собеседовании. Четко определить и сформулировать, что он хочет изменить в работе подчиненного, в его поведении, установить временные рамки и в чем подчиненному потребуется помощь.

— четкое установление дня, времени и места проведения оценочной беседы. Это необходимо, чтобы и руководитель и оцениваемый подчиненный успели подготовиться. Практика нашей компании показывает, что наиболее оптимальное время – это 3-5 дней. Если больше, то работник «перегорает», если меньше – приходит неготовым. Старайтесь не переносить назначенное время и дату. Бесполезной станет беседа, проводимая внезапно, в незапланированное время (даже если работник и был заранее предупрежден). Выглядит это примерно так: прибегает удивленный, разгоряченный, оторванный от дел сотрудник «от станка», мысли рассеяны, взор туманен, ничего конкретного не хочет, на обсуждение не настроен. Такой подход никому не нужен.

— выделение достаточного времени для собеседования. Нет ничего хуже, когда работник в порыве внезапно проявившейся откровенности, прерывается начинающимся запланированным совещанием. Однако, и неоправданно затягивать беседу не нужно, идя на поводу излишне общительных (чаще не по делу) коллег. Также все оцениваемые работники по возможности должны быть в сопоставимых условиях в отношении выделенного им времени. Опять же, практика нашей компании показывает, что вполне достаточным оказывается выделенный час.

— определение места проведения оценочной беседы. При этом особое внимание следует уделить хорошим условиям (удобный стул, вентиляция или, наоборот, отопление и пр.). Нет ничего более смешного и грустного, с точки зрения HR-а, как попытки вывести на откровенный, конструктивный диалог работника, сидящего посередине комнаты на железном стуле, с слепящим глаза солнечным светом. Крайне желательно, чтобы при этом никто не мог отвлечь собравшихся: отключить сотовые телефоны, переадресовать секретарю входящие звонки с рабочего аппарат, сказать, что совещание и не тревожить. В противном случае все пройдет формально, без надлежащего результата. Например, в нашем случае предлагалась неформальная обстановка: удобные мягкие кресла, отсутствие стандартного стола «руководитель-подчиненный», чай, кофе, печенье.

— предварительный сбор всех необходимых для проведения оценки сотрудника документов. Необходимо подготовить: должностную инструкцию, индивидуальный рабочий план подчиненного, личное дело, материалы предыдущих оценочных бесед и пр.

— обязательное заполнение оценочной формы сразу после окончания собеседования.

В начале оценочного собеседования слово предоставлялось руководителю, который вкратце должен сформулировать основные задачи и критерии предстоящей оценки. Потом сотруднику предлагалось самому оценить свою работу, рассказать о сложностях, с которыми он столкнулся за прошедший отчетный период. На данном этапе важно слушать сотрудника без комментариев, пытаясь понять его логику. Однако, если информация, которую сообщает оцениваемый, непонятна, участники задают уточняющие вопросы. В противном случае можно оказаться в невыгодном свете, когда вам «на уши вешают лапшу». При этом цель вопросов – это получение информации, а не выражение личного или профессионального отношения к работнику. С данным обстоятельством надо вести постоянную борьбу, чтобы вопросы задавались в спокойной, нейтральной манере и были направлены на поддержку работника, а также на лучшее понимание его состояния эмоционального и профессионального.

В итоге на основе информации, полученной в процессе собеседования, представленных результатов профессионального, личностного тестирования, проведенного обучения и мнения сотрудника по его дальнейшему развитию формировался «Лист оценочного собеседования». В данном документе закреплялись в двухстороннем порядке комплексное решение о пути развития сотрудника, устраивающее обе стороны. Конечно, не всегда все проходило гладко. Были ситуации, когда высокопотенциальный работник, рвущийся на вышестоящую должность, получал временный отказ, связанный с отсутствием вакансии или еще явно неготовый кандидат претендовал на вышестоящую должность. Бывало, что приходилось расставаться с такими людьми.

Успешные принципы оценочных собеседований: путь к взаимопониманию и развитию

Если говорить в целом, положительных моментов было гораздо больше. Сотрудники видели перспективы своего развития, видели, что организации они не безразличны, что компания готова вкладывать в них средства на обучение, развивать их на различных рабочих местах, они старались соответствовать достаточно жестким требованиям компании. При этом, узнав, что их вариант развития не соответствует требованиям организации, увольнялись немногие, наоборот, в каждом таком случае предлагалось несколько альтернативных вариантов. Например, ведущему специалисту по бюджетированию, претендовавшему на место начальника отдела бюджетирования, было предложено стать ведущим специалистом отдела бизнес-планирования с перспективой (в случае удачной дальнейшей работы) на заместителя начальника экономического управления (на ступень выше той должности, на которую он претендовал в настоящее время).

Служба исследований HeadHunter опросила 4690 пользователей сайта hh.ru и выяснила, что одинаково комфортно и женщина, и мужчинам работается в мужском коллективе.

Бытует мнение, ставшее популярным благодаря McKinsey & Co. и прочим, что мы ведем «войну за таланты». В области интеллектуального капитала талант имеет решающее значение, и нас уверяют, что в условиях конкуренции победят лишь те компании, которые лучше всего определят, оценят, примут на работу и удержат наиболее талантливых людей.

На самом деле поспорить с этим, казалось бы, разумным заявлением довольно просто, не приуменьшая при этом роли интеллектуального капитала и знаний в современной экономике. Как отметил Джон Чемберс (John Chambers), генеральный директор Cisco Systems, хорошо подобранные команды работают гораздо эффективнее скопления отдельных личностей, даже если эти личности более талантливы. Это относится и к профессиональному спорту: команды с лучшими талантами, нередко удерживаемыми предельно высокими зарплатами, не всегда (и даже не регулярно) показывают лучшие результаты и вовсе не обязательно побеждают в чемпионатах. В коммерческих и некоммерческих организациях, для которых характерна взаимозависимость индивидуумов, вследствие чего производительность зависит не только от умения одного человека, но и возможностей и действий других людей, отдельно взятый талант мало значит для успеха организации.

Вашей компании не обязательно выигрывать «войну за таланты». Более того, применение подобной схемы управления персоналом способно нанести ущерб здоровью вашей организации.

Процесс «войны за таланты» может протекать в одной из следующих форм:

• Постоянно подчеркивается индивидуализм (одаренные личности вознаграждаются), тем самым снижается значимость коллективной работы, создается деструктивная конкуренция между сотрудниками, обмен опытом идет медленно, как и внедрение лучших методов управления;
• Появляется тенденция хвалить талант тех, кто работает не на компанию, и приуменьшать значение навыков и возможностей тех, кто работает на компанию, что ведет к отсутствию стимулов у сотрудников компании и к текучести кадров (это подтверждает, что проблема подбора кадров будет нарастать по мере того, как компания будет пытаться заменить тех, кто был с такой легкостью вычеркнут из списка ее сотрудников);
• Навешиваются ярлыки, и те, кого посчитали менее способным, на самом деле становятся такими из-за того, что им дают меньше заданий, предоставляют меньше возможностей, их меньше обучают и наставляют, — такие сотрудники теряют веру в себя;
• разворачивается процесс, который показывает, что компания подталкивает слишком многих своих сотрудников к отказу от конкуренции;
• Упускаются из вида вопросы системного, культурного и организационного характера, гораздо более важные для обеспечения надлежащей интенсивности труда, поскольку компания хочет добиться успеха только лишь путем набора «правильных» людей;
• Наконец, развивается сознание собственной элитарности и чувство превосходства — если «война за таланты» выиграна, значит, компания «заполучила» лучших людей, при таком подходе создание мудрой организации практически невозможно. В мудрых организациях люди знают, что они знают, и знают, чего они не знают. Компании, полагающие, что они вышли победителями в «войне за таланты», думают, что на них работает так много умных людей, что теперь они знают все.

Проанализируем важнейшие из этих процессов и их последствия для компании.

Переоценка личности, недооценка команды

Само понятие «талант» подразумевает существование одаренных личностей. В этом случае имеет смысл распределять вознаграждения среди таких работников в соответствии с их одаренностью. И в самом деле, оплата по результативности труда — обычная рекомендация, которую можно почерпнуть из литературы по привлечению и удержанию талантов. Предполагается, что если вы не будете как следует платить вашим одаренным личностям, это сделает кто-нибудь другой, и вы останетесь без ваших талантливых сотрудников. Эта мысль кажется логичной, но, как и всякая устоявшаяся мудрость, она не учитывает ряда важных факторов.

Акцент на отдельной личности, а не команде или компании, является почти неизбежным результатом «войны за таланты». Вознаграждение отдельных личностей следует из убеждения, что лишь отдельные личности обладают значимостью.Даже при том, что «война за таланты» требует повысить оплату труда «лучших» работников, чтобы привлечь и сохранить их, доказано, что простое повышение оплаты труда не является решающим фактором в привлечении и особенно в удержании сотрудников. Большинство опросов показывает: деньги не самая главная причина при поиске работы или увольнении. Ведь деньги — это форма вознаграждения, наиболее доступная из всех: любая организация может предложить ее.

Именно поэтому несколько лет назад в Tandem Computers даже не сообщали людям при приеме на работу их точные оклады. Если человек спрашивал об этом, его ждал ответ, что в Tandem Computers очень высокие оклады. Если человек настоятельно желал выяснить точную сумму его будущей зарплаты и начинал торговаться, ему отказывали в работе. В Tandem Computers знали простую, но верную истину: люди, которые приходят работать только из-за денег, из-за денег и уйдут. Зачем же играть в эту игру? SAS Institute, одна из крупнейших частных компаний-разработчиков программного обеспечения в мире, удерживает сотрудников не высокими окладами, а отличным отношением к людям. Нам всем стоит этому поучиться.

Почему так сложно внедрять лучшие методы управления и обмениваться «лучшими практиками»? Один из ответов — соперничество между сотрудниками, которое является составной частью «войны за таланты». Если внутренняя конкуренция задерживает внедрение лучших методов управления в компании, то лидеры, заинтересованные в улучшении обмена знаниями внутри компании и последовательной работе организации, должны пытаться искоренить чрезмерную внутреннюю конкуренцию.

Некоторое время назад в Guidant Cardiovascular начали предоставлять всем сотрудникам одинаковые премии, которые рассчитывались на основании общего дохода и прибыли, полученным благодаря технологическим усовершенствованиям. По словам Питера Макиннеса (Peter McInnes), вице-президента Guidant, компания пошла на это, чтобы поощрить взаимодействие между людьми и добиться, чтобы они сосредотачивались на общих результатах, вместо того чтобы маневрировать между проектами, пытаясь найти «верный», и выиграть за счет «правильной» команды. Willamette Industries — одна из самых успешных компаний на рынке лесоматериалов — не выплачивает краткосрочные премии за работу ни одному сотруднику компании. И, конечно же, она не платит ежегодные премии менеджерам отделов, которые вынуждены сотрудничать, а не бороться за трансфертные цены в этой деревообрабатывающей компании. Множество других компаний, которые понимают, что чрезмерная внутренняя конкуренция мешает работе фирмы, внедрили методы управления, направленные на сокращение, а не на увеличение внутренней конкуренции.

Прославление тех, кто не работает в организации

В поисках лучших людей наблюдается тенденция видеть этих людей преимущественно, хотя и не исключительно, как существующих где-то вне организации. Преимущества тех, кто еще не работает в организации, состоят в их загадочности и редких способностях. Другими словами, снова подтверждается парадокс: чем ближе знаешь, тем меньше почитаешь.

Почему? Прежде всего существует эффект поведенческой приверженности. Те, кто уже работает в организации, находятся «всегда под рукой». Прием на работу или поиск сотрудника извне требует больше усилий. Сначала надо потратить время и силы на поиск: обратиться в кадровое агентство, разместить рекламные объявления, опросить знакомых и рассмотреть резюме. Единственный способ оправдать дополнительные усилия и придать им смысл состоит в том, чтобы убедить себя: люди, которые будут найдены в результате этих усилий, и в самом деле их стоят, и что они действительно лучше тех, кто «уже под рукой».

Как только «кандидат извне» найден, надо снова потрудиться: провести с этим человеком собеседования и принять его на работу. И снова расход усилий становится аргументом, что новый сотрудник лучше тех, что уже наняты (ведь на них-то недавно не потрачено столько времени и сил).

Во-вторых, это эффект редких способностей. Мы всегда хотим того, чего не имеем или не можем получить. Исследования показали, например, что печенье, которого на тарелке меньше всего, считают самым вкусным.

Наконец, привлекательность тех, кто еще не работает в организации, состоит в их таинственности. Мы не принимаем во внимание неизбежных ошибок, усилий, которые необходимы для достижения высокого уровня производительности. Когда же человек принят на работу, его недостатки и ошибки становятся более очевидными.

Существует множество примеров только что описанного процесса. В 1980-х годах многие американские компании благоговели перед японскими методами управления. Одним из методов, получившим так много похвал, было всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM) — техника управления, в значительной степени разработанная американцем У. Эдвардсом Демингом, которого игнорировали до тех пор, пока его метод не взяли на вооружение организации за пределами США.

Негативная работа самореализующегося пророчества

В теориях «войны за таланты» постоянно подчеркивается, что нужно определить десять процентов лучших работников для того, чтобы сохранить их в компании и содействовать их росту.

Одно из предложений, вытекающих из советов в «войне за таланты», выглядит так: определите десять лучших и десять худших процентов. Десять лучших процентов ваших работников нужно награждать, давать им интересную работу, предоставлять возможности для быстрого роста, специально обучать их и давать им ценные советы. Худших десять процентов необходимо либо уволить из организации, либо повысить их квалификацию. Такие рекомендации подразумевают, что совершенно не стоит обращать внимания на всех остальных. Если действовать таким образом, возникают две проблемы. Сначала встает вопрос, действительно ли в вашей компании есть два (или три) типа людей — звезды, пешки и все остальные.

Если предположить, что одни люди лучше других, то это означает: существует ряд таких устойчивых признаков, как талант и настойчивость в достижении цели, которые присутствуют в людях, и что такие черты в значительной степени остаются неизменными. Но верна ли такая точка зрения?

Один из важнейших факторов, влияющих на продуктивность, — это то, какая продуктивность ожидается. Вторая проблема состоит в том, что навешивание ярлыков влияет на производительность людей. Если назвать «звездами» всего лишь нескольких человек, то остальные начнут работать ниже своего потенциала.

Самореализующееся пророчество — один из древнейших и наиболее признанных принципов, объясняющих организационное поведение. Оно означает, что высокая степень ожиданий увеличивает производительность, а низкая степень соответственно снижает ее. Этот эффект был обнаружен в ранних исследованиях интеллекта и продуктивности в школе, в ходе которых заметили значительные колебания в коэффициенте умственного развития (IQ) в зависимости от того, каких результатов ожидали от ребенка.

Почему наблюдаются эти эффекты? По некоторым довольно конкретным причинам. Если от человека не ждут высоких результатов, его единственным разумным ответом (и это подтверждают наблюдения) будет то, что он и не будет стараться. Раз уж все равно успеха не добьешься, зачем расходовать усилия? При прочих равных условиях затраченные силы обычно соответствуют результатам. Напротив, если вы будете думать, что у вас хорошие шансы на успех, то весьма вероятно, что вы будете работать усерднее и вследствие предпринятых тяжких усилий наверняка добьетесь большего успеха. Другая причина — беспокойство. Большинство людей боятся неудач, и действительно это всем понятный повод для беспокойства. Каждый, кто когда-либо испытывал это чувство, может подтвердить: в определенный момент тревога мешает выполнению работы. Ожидание провала оборачивается стрессом — и производительность снижается.

Третий фактор: предоставленные вам ресурсы зависят от надежд, которые на вас возлагают. Студенты, которых считают «средними», часто получают меньше указаний и помощи от преподавателей. Едва ли начальство будет тратить свое драгоценное время на посредственности. Оно понадобится для тех, у кого есть реальные шансы принести пользу. Кому же дадут более интересные задания — тому, кого считают «звездой», или кому-то другому? Подобное распределение ресурсов прямо влияет на производительность. Люди, которых меньше обучают, кем меньше руководят, кому дают меньше стимулирующих заданий, будут — при прочих равных условиях — получать меньше знаний и поэтому не смогут работать на более высоком уровне. Таким образом, навешивание ярлыков ведет к соответствующему распределению ресурсов, включая время и внимание, и это почти гарантирует, что изначально навешанные ярлыки станут реальностью.

В компании, одержимой «войной за таланты», подобное навешивание ярлыков продолжается до бесконечности: здесь всегда будут выяснять, кто — элита, а кто — все остальные. Но процесс навешивания ярлыков разочарует многих людей — тех, кому не достались самые лестные ярлыки. Это повлечет одно из двух: либо те, кого считают чуть ниже «звезд», уволятся, и тогда компании придется нанимать еще больше людей, чтобы заменить их, либо у них просто опустятся руки, и компания лишится их усилий и идей.

Заключение

Можно ли вести «войну за таланты», избежав этих проблем и ловушек? Конечно. Но это и маловероятно, и нелегко. Любая теория, неявная или явная, заставляет нас видеть некоторые вещи в определенном свете, и при этом не замечать других вещей. «Война за таланты» породила теорию, которая держится на следующих положениях:

• организационная производительность — это, по сути, совокупность производительности отдельных людей (именно поэтому, если вы получите набор отдельных людей с высокой производительностью, вы сможете выиграть в условиях конкуренции);
• люди в сущности неизменны, по крайней мере когда они в зрелом возрасте и представляют собой рабочую силу с ограниченными способностями, и именно поэтому выбор (и удержание) «правильных» людей является настолько важным.

При подробном анализе очевидно, что каждое из этих предположений не выдерживает критики.

Есть немало доказательств тому, что коллективы могут работать намного лучше, чем скопление даже более талантливых одиночек, и что люди могут работать успешнее или, наоборот, хуже в зависимости от ситуации, включающей отношение к ним руководства и помощь, которую они получают от окружающих.

Но беда не только в том, что сами идеи «войны за таланты» могут быть ошибочными. Из-за них руководители неизбежно совершают действия, порождающие проблемы. «Война за таланты» моментально плодит серию самореализующихся пророчеств, из-за которых большая часть персонала теряет мотивацию к работе или готова вообще оставить работу. «Война за таланты» также провоцирует высокомерное отношение, которое мешает учиться у других или слушать их. В конце концов это приведет к тому, что компания будет всегда искать лучших людей на стороне, вместо того чтобы создать культуру и систему управления, которые, как показали исследования, непосредственно повышают производительность. 

Необдуманные, чересчур поспешные или, напротив, недостаточно оперативные поступки усложняют дальнейшее развитие карьеры менеджера. «Оценивайте долгосрочные последствия сегодняшних действий с точки зрения потенциальных работодателей», — советует Михаэль Гермерсхаузен, управляющий директор рекрутинговой компании Antal Russia.

Эксперты Antal Russia составили список основных ошибок, которые менеджеры среднего и высшего звена допускают, выстраивая свой карьерный путь.

Необдуманное решение о смене компании

Одна из наиболее распространенных карьерных ошибок — недостаточно взвешенное решение о смене работы. Как правило, это приводит к недовольству новой работой и уходу из компании. Стоит трезво взвесить свою мотивацию и возможности, которые предоставляет новая компания: уровень дохода, масштаб предполагаемых задач, просторы для профессионального роста. Не стоит забывать и о потенциальных рисках и оценить текущее состояние и перспективы развития компании, ее историю и репутацию, понять основную задачу вашего назначения (развивать бизнес, готовить компанию к продаже и т.д.).
На практике: После нескольких крупных слияний и поглощений, произошедших на российском банковском рынке, некоторые специалисты оказались в поиске работы. В основном это были недавно пришедшие в поглощаемые организации люди, которые заблаговременно не оценили перспективы предстоящего слияния.

Частая смена мест работы

Частая смена работы (job-hopping) играет против соискателя. Резюме, пестрящее названиями множества компаний, заставляет потенциального работодателя задуматься, почему человек не смог ужиться ни в одном коллективе, и не скрывается ли за таким CV неудачник или конфликтный человек. Нежелание большинства работодателей рассматривать кандидатов, часто менявших работу, уже стало закономерностью. Работодатели предпочитают профессионалов со стабильным опытом работы: в сегодняшнем понимании срок работы на каждом месте должен составлять не менее 2 – 3 лет.
На практике: Кандидат на должность менеджера по продажам в ИТ-сфере, «перепрыгивающий» с одного места работы на другое, очень надеялся попасть в крупную компанию, специализирующуюся на информационной безопасности. Однако его резюме было отклонено работодателем уже на первом этапе с формулировкой «Мы не готовы рассматривать job-hopper’ов».

«Некорректное» увольнение

Даже если вы дошли до точки кипения, придется успокоиться и расстаться с работодателем как можно более корректно. Тоже самое правило относится к коллегам и партнерам компании. Хорошая репутация немаловажна, особенно для людей, претендующих на высокие позиции. Ведь уже забытая вами ссора с бывшим начальником или подчиненным может неожиданно сыграть злую шутку.
На практике: При оценке менеджеров среднего и высшего звена рекрутеры и работодатели обязательно проверяют рекомендации, связываясь с бывшими руководителями, коллегами, партнерами. Бывает, что увольнение со скандалом ставит точку в развитии карьеры.

Смена профессиональной области

Резкую смену специализации нельзя однозначно назвать ошибкой. Для многих возможность заниматься чем-то новым, более интересным важнее построения классической карьеры. Однако случается так, что профессионал, уже наработавший солидный опыт в определенной сфере, решает кардинально сменить ее. Этот поступок не всегда является целесообразным, логичным и обдуманным.
Таким специалистам приходится начинать с нуля в новом направлении, и значительный опыт они нарабатывают гораздо позже других, соответственно построить вертикальную карьеру им сложнее. Такой же ошибкой является переход на не соответствующую профилю позицию по приглашению знакомых или из-за заманчивых финансовых условий. Зачастую кандидаты, совершившие такой переход, потом долго не могут найти себе работу на прежних условиях и вынуждены снижать свои требования по зарплате и уровню позиции.
На практике: Некоторые менеджеры по продажам из b2b- и FMCG-компаний стремятся перейти на сторону клиента, в отдел закупок. Основной причиной их ухода становится желание более спокойной и размеренной работы, без командировок и постоянного напряжения. Однако тем, кто хочет вернуться обратно в продажи, этот путь практически заказан: работодатели считают, что перерыв в стаже для сейлз-менеджеров критичен, они теряют «хватку» и навыки.

Неудавшаяся попытка начать свой бизнес

Работодатели не очень охотно берут на работу людей с опытом руководства собственным бизнесом. Как устоявшиеся компании, так и стартап-проекты опасаются, что человек будет работать по принципам, к которым он привык, будет руководить компанией или департаментом как собственным бизнесом. Кроме того, немало случаев, когда люди снова уходят в «свободное плавание» и уводят за собой ценных людей и клиентов компании. К тому же, чаще всего кандидаты возвращаются в корпоративную среду, потому что их бизнес потерпел неудачу, что также не добавляет преимуществ.
На практике: Каждая ситуация индивидуальна, но в целом кандидата с опытом развития своего бизнеса крайне сложно «продать» работодателю. Финансовый директор с многолетним опытом работы в крупных компаниях решил заняться собственным бизнесом. За несколько лет он не смог сделать бизнес прибыльным и решил вернуться к работе CFO. Крупные работодатели не были готовы рассматривать его кандидатуру, поэтому ему пришлось пойти на «понижение», приняв предложение небольшой компании с более узким кругом задач.

Многолетний опыт работы в одной компании

К профессионалам, работающим в одной и той же компании на протяжении многих (10 – 15) лет, работодатели относятся двояко. С одной стороны, всегда приветствуется лояльность компании, вклад в ее развитие. С другой стороны, столь длительный срок работы на одном месте, особенно, если в резюме не прослеживается логичный карьерный рост, может говорить о нежелании или неспособности развиваться в других отраслях, приобретать новый опыт. Людям, проработавшим на одном месте больше 10 лет, намного сложнее определиться с выбором новой компании, оценить рыночную стоимость своих навыков.
Часто профессионалы, лояльные к своей компании в течение многих лет, отказываются даже рассматривать новые предложения о работе. Знакомство с рекрутером или работодателем ни к чему не обязывает, однако позволяет быть в курсе событий на рынке труда вашей отрасли и планировать дальнейшее развитие карьеры.
На практике: Менеджер проектов в сфере ИТ с длительным опытом в рамках одной компании принципиально отказывался обсуждать предложение от нового работодателя – крупного инвестиционного банка, мотивируя это тем, что не может своим уходом подводить свою команду и компанию. Через месяц после того, как вакансия была закрыта, кандидат обратился к рекрутинговому агентству с просьбой назначить интервью с банком. Узнав, что вакансия уже закрыта, кандидат был очень расстроен тем, что упустил отличную карьерную возможность.ем самым как расходы на оплату труда преподавателей, так и расходы на содержание аудиторного фонда.