Как быть с родственниками и любимчиками в коллективе
Эпоха первоначального накопления капитала, или – как ее теперь принято называть – лихие девяностые, давно позади. Склонность брать на работу родственников обычно списывали на нее: мол, бизнес вести трудно, кругом воры, предатели и рэкетиры, никому нельзя доверять, и как же в этой ситуации не порадеть родному человечку. Но даже тогда это вызывало протест живого, скептически настроенного ума. Сегодня за прием на работу родственника можно лишиться места в совете директоров – все зависит лишь от принципиальности председателя и от норм корпоративной культуры, принятых в компании.
Несмотря на это, нынешние социологические опросы показывают, что всего 45 % руководителей никогда не нанимали родственников на работу. 35 % – делали это несколько раз. 27 % начальников нанимали родственников в порядке исключения. Такая сногсшибательная статистика позволяет заподозрить руководителей в атавистических инстинктах.
Однако всмотримся в их мотивации повнимательнее. Ольга Гаврилова, менеджер по персоналу аудиторско-консалтинговой группы «Градиент Альфа» считает, что «родственники нередко бывают эффективны в мелких и средних компаниях, в крупной же корпорации родственник руководителя может стать проблемой». Дело в том, что крупной компанией сложнее управлять, а значит, сложнее гасить недовольство сотрудников, которое в крупной компании к тому же получает количественное измерение, грозящее перерасти в качественное. Вероятно, по этой причине большинство сотрудников кадровых служб крупных компаний, по мнению Ольги Гавриловой, «относится к трудоустройству родственников весьма настороженно».
Президент HeadHunter Юрий Вировец полагает, что эффективность родственников – «исключение, а не правило». А старший преподаватель кафедры социологии управления МГУ им. М. В. Ломоносова Наталья Хлопаева видит в назначении родственников на ответственные посты гораздо больше плюсов: «Капитал сохраняется и приумножается, деньги остаются в семье, надежно защищена конфиденциальность внутренней информации, а высокая степень доверия к родственникам обеспечивает более комфортную и продуктивную работу компании».
Итак, по комментариям экспертов видно, что компания, которая представляет собой более сложную систему, будет испытывать больше проблем и давления изнутри из-за кумовства, чем компания, устроенная менее сложно. Точка перелома наступает тогда, когда система родственных связей перестает быть системой и уступает место системе внутрикорпоративных связей с навязанной иерархической моделью. Страновые особенности тут ни при чем: мелкие итальянские семейные компании ничем не отличаются от таких же мелких российских или американских, то же касается и крупных синдикатов.
Исходя из этого, можно попробовать распределить степень семейственности по родам и видам бизнеса. Юрий Вировец полагает, что семейственность характерна «для криминализированных отраслей экономики вроде наркоторговли либо для низкоконкурентных областей, где эффективность компании большого значения не имеет».
Но если с родственниками разобраться нетрудно, то как быть с любимчиками?
• Во-первых, в отличие от родственников фавориты появляются незаметно.
• Во-вторых, от них куда сложнее избавиться.
• В-третьих, климат внутри коллектива они портят гораздо сильнее, потому что если с родственника и взять нечего, так как он родственник, то с присутствием любимчика коллективу гораздо сложнее смириться, ибо нет ни одной причины, по которой он лучше всех нас.
У любимчиков есть только одна ахиллесова пята: любовь преходяща в отличие от родственных уз.
Фавориты, как правило, гораздо менее эффективны, чем даже родственники. Им кажется, что если начальство ценит их больше других по каким-то иррациональным причинам, то эта ситуация никогда не изменится: иррациональное обычно устойчиво. Однако они ошибаются. Кроме того, фавориты опаснее в смысле отношения коллектива к начальнику – оно остается плохим даже после увольнения впавшего в немилость вчерашнего фаворита. Единственный выход – не иметь фаворитов вовсе. Юрий Вировец полагает, что необходимо «выделять конкретных сотрудников на основании простых и максимально прозрачных и понятных каждому критериев: все должны понимать, в чем заслуга конкретного сотрудника».
Источник: Sharp for men