Российские работодатели на переобучение новых сотрудников тратят до 500 млрд рублей в год, примерно столько же составляет государственный бюджет профессионального образования, сообщил на II Международной конференции ректор Высшей школой экономики (НИУ-ВШЭ) Ярослав Кузьминов.

«Российские работодатели затрачивают на первичное обучение того, кто к ним приходит, порядка 500 млрд рублей в год, это 100% от государственного бюджета профессионального образования и 85%-90% от всего бюджета, который приходит в профобразование», – отметил ректор.
Он добавил, что, по мнению работодателей, сегодня 3/4 сотрудников нуждаются в переобучении, а в 80-90 годах в переобучении нуждались всего лишь 30-40 процентов работников.

Источник: РИА «Новости»

Мнения относительно половой принадлежности работника в деловом мире

Половая принадлежность работника как фактор его успешности сейчас активно обсуждается в деловом мире, теории и практике управления. Основываясь на опыте работы и общения со специалистами из различных профессиональных сфер (банковской, образовательной, производительной, туристической, транспортной, сферы власти и т. п.), можно сказать, что в последние годы в России выделяются четыре позиции относительно данного вопроса:

• мужчина эффективнее женщины как в управлении, так и в исполнительской деятельности;
• женщина эффективнее мужчины;
• мужчина и женщина равным образом эффективны в профессиональной деятельности, но имеют разный деловой стиль, и их эффективность зависит от многих других условий;
• половая принадлежность работника не имеет никакого влияния на эффективность труда.

Рассмотрим каждую из этих точек зрения.

Первая точка зрения

Мнение о том, что мужчина в деле более эффективен, нежели женщина, является довольно распространенным, причем придерживаются его не только мужчины, но и женщины. Аргументы в поддержку данной позиции называются следующие:

• мужчина имеет более логичное и дисциплинированное мышление, нежели женщина;
• мужчина строит деловые отношения на основе объективных критериев (полезности, сотрудничества, необходимости), а женщина — на основе субъективных критериев (симпатии, интуиции, настроения);
• мужчина имеет более высокую стрессоустойчивость, нежели женщина, способен сохранять самообладание и принимать решения в напряженных, неопределенных и опасных ситуациях;
• мужчина имеет большую эмоциональную и физическую выносливость, нежели женщина, может более длительное время эффективно работать;
• мужчина имеет значительно больше времени, которое он может посвятить работе и карьере, нежели женщина, поскольку он не отвлекается на длительный срок в связи с материнством и семейными обязанностями.

Особенно критично оцениваются такие черты женского характера, как эмоциональная неустойчивость, субъективность в оценке и непрогнозируемостъ поведения, а в отношении женщин-руководителей — склонность либо к гиперопекающему, материнскому стилю управления, либо к излишне авторитарному, жесткому стилю, направленному на подавление и тотальный контроль за деятельностью подчиненных.

Следует заметить, что позиция, согласно которой мужчина в работе оценивается как более эффективный, нежели женщина, разделяется и многими мужчинами-психологами. Например, анализируя проблему эффективности управленческого труда, Р. Л. Кричевский приводит такие факты наблюдений, отраженные в зарубежной литературе:

1. наличие у мужчин лидерского потенциала и его отсутствие у женщин;
2. проявление у мужчин большей активности, амбициозности и стремления к доминированию, нежели у женщин.

Признавая некоторую неопределенность в оценке вопроса о сравнительной деловой эффективности мужчин и женщин, Кричевский делает следующий вывод: «Ну, а вообще говоря, пока что трудно сказать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок, даже если и не прибегать к официальной статистике, процент женщин-руководителей сравнительно с представительством на этом посту сильной половины рода людского. И к тому же не знаю, согласится ли со мной читатель или нет, изначальная ориентация женщины, на мой взгляд, — все-таки скорее на эмоциональный климат в семье, нежели на менеджерство в социальной организации».

Вторая точка зрения

Обратимся к рассмотрению второй точки зрения, сторонники (точнее, сторонницы) которой утверждают, что в работе женщина может быть эффективнее мужчины. При этом называются два необходимых и взаимоисключающих друг друга условия для того, чтобы женщина вышла вперед.

Во-первых, женщина может стать эффективнее мужчины, если она в своей работе сможет развить и использовать сугубо женские качества, которые не так ярко присутствуют у мужчин и которые связаны с межличностным общением:

• интуицию;
• способность к изощренной политике в деловых отношениях;
• женское обаяние;
• умение тонко подстраиваться в коммуникативных взаимодействиях.

Кроме того, как показал кризис 17 августа 1998 г., в неопределенных и нестабильных условиях для сохранения своего места работы женщина способна проявить большую гибкость и уступчивость, нежели мужчина. Она легче и без особых эмоциональных проблем переходила на более низкий должностной статус, уходила в другую профессиональную сферу, обращалась за помощью в трудоустройстве, нежели мужчина. В результате она чаще сохраняла возможность работы и заработка, а мужчина чаще оставался без работы и средств к существованию.

Во-вторых, утверждается, что женщина может стать успешнее мужчины, если она, наоборот, откажется от женского стиля в деловом общении, разовьет у себя и начнет использовать сугубо мужские качества: решительность, стрессоустойчивость, объективность, дисциплинированность, преданность делу, трудоголизм. Следует заметить, что, формируя в себе мужские черты характера, женщина часто проявляет мужской стиль делового общения и поведения даже более ярко и напряженно, нежели мужчина. Она становится более решительной, эмоционально устойчивой к стрессу, объективной, дисциплинированной, преданной своему делу и отдающей большую часть своего жизненного времени работе, нежели ее коллега-мужчина.

Особенно это характерно для эмансипированных деловых женщин, имеющих выраженную конкурентную установку относительно мужчин. Энергию, азарт и мотивацию, ведущие их к успеху, они черпают в противопоставлении себя мужчинам, стремлении доказать им, что они — умнее и сильнее мужчин.

Третья точка зрения

Третья точка зрения, проявляющаяся в сравнительной оценке эффективности мужчины и женщины в деловой сфере, содержит утверждение, что мужчина и женщина имеют одинаковую эффективность, но разный деловой стиль.

• Мужчина в своей работе больше направлен на предметно-содержательные аспекты труда, конкуренцию на рынке, а также на получение прибыли.
• Женщина предпочитает межличностное общение и социально-психологические стороны работы (организацию позитивной атмосферы в коллективе, построение корпоративной культуры в организации, разработку средств поддержки и развития персонала).

Четвертая точка зрения

Четвертая точка зрения в дискуссии, кто в работе более эффективен, мужчина или женщина, проявляется в зачеркивании фактора пола в его возможности влиять на успешность профессиональной деятельности работников. Утверждается, что не имеет значения, кто конкретно работает, мужчина или женщина, главное, чтобы работник обладал профессиональными знаниями, опытом, дисциплинированностью и преданностью компании.

Отмечается также, что при наличии высокоразвитого интеллекта, энергии и активности, высокого уровня трудовой мотивации и организованности происходит как бы «обмен» психологическими характеристиками между мужчинами и женщинами, обычно считающимися сугубо мужскими или сугубо женскими. А именно: в своей работе одаренные мужчины, не утрачивая мужского стиля, начинают проявлять такие традиционно женские качества, как умение общаться, интуицию, политическое «чутье» и внимание к человеческому фактору. Женщины, соответственно, не отказываясь от женского стиля деятельности, становятся решительными, амбициозными и стремятся к лидерству и успеху.

Тенденции в выборе точки зрения на «фактор пола»

Каждая из описанных выше точек зрения о влиянии пола работника на его успешность, распространенных в отечественной деловой практике, аргументирована и имеет право на существование. Особенно если учесть, что возникновение этих позиций в общении служащих и руководителей связано с их индивидуальным профессиональным опытом, то можно говорить о следующих тенденциях в выборе точки зрения на «фактор пола»:

• Если деловой мужчина уверен в себе и чаще встречает в своей работе успешных женщин-профессионалов, то, как правило, он придерживается третьей или четвертой позиции.
• Если же мужчина испытал излишне директивный стиль управления, несправедливо негативную оценку со стороны женщины-руководительницы или пережил тяжелый конфликт в работе с женщиной-коллегой, то он выражает первую точку зрения. Более того, при поиске новой работы он стремится избежать ситуации, в которой ему бы пришлось работать под началом женщины-руководительницы или в коллективе, состоящем только из женщин.
• Так же и женщина. Если на своем профессиональном пути она встретила достойных мужчин-руководителей или мужчин-коллег, имеющих высокую квалификацию и не отрицающих ее способности успешно трудиться, она лояльно относится к мужчине и стремится к сотрудничеству с ним.
• Если же в своей работе она столкнулась с мужским шовинизмом, негативной оценкой своего труда только по половому критерию, то она стремится во что бы то ни стало конкурировать с мужчинами и провозглашает, что женщина всегда и везде более эффективна, нежели мужчина.

И последнее замечание. Очевидно, что менее выраженная профессиональная успешность женщин связана не столько с их детородной функцией, сколько с тем, что женщины имеют более низкую самооценку и более низкий уровень притязаний, нежели мужчины. Женщины чаще смиряются с более низким должностным положением, с меньшей заработной платой за труд, одинаковый с мужчиной, с меньшими карьерными перспективами и более жесткой критикой со стороны руководства.

Мужской и женский стили поведения: влияние социального и биологического факторов на различия в поведении

В молодые годы за юношами и девушками закрепляется полоролевой стереотип в условиях социального ожидания окружающих. Так, отмечается, что юноши в три раза чаще проявляют агрессию и стремление к делинквентному поведению, нежели девушки. При этом, несмотря на то что девушки реже нарушают социальные нормы, если факт нарушения все же имеет место, у девушек он более остро выражен, нежели у юношей. Тем не менее девушки, в свою очередь, чаще склонны к тревожности, депрессивным переживаниям и страхам, нежели юноши.

Следует специально отметить, что различия в степени агрессивности поведения мужчин и женщин связаны не столько с особенностями их биологической природы, сколько с тем, что в период взросления женщины чаще подавляют свою агрессивность. В тех условиях, в которых женщины уверены в своей правоте и не боятся наказания, они становятся не менее агрессивными, нежели мужчины.

Мужской стиль поведения понятен и предсказуем — это активный, умный и сильный стиль. Женский стиль поведения в настоящее время непонятен. Поэтому женщина сама должна решить, какой на работе и в жизни она будет — сильной или слабой, умной или подчеркнуто глупой, активной или пассивной. Следовательно, женский стиль поведения менее предсказуем, нежели мужской.

Для взрослых мужчин и женщин характерно, что математическая и формальная логика больше развита у мужчин, а вербальная логика — у женщин. В общении женщины имеют больший словарный запас, нежели мужчины, проявляют больше активности и ясности в изложении своих мыслей.

В межличностных отношениях мужчины чаще проявляют экстраверсию, а женщины — дружелюбие, мужчины ориентируются на критерий социальной справедливости, а женщины, чаще проявляя эмпатию, — на заботу о других. Причем в течение своей жизни мужчины учатся чувствовать другого человека (обучаются эмпатии), а женщины, наоборот, «разучиваются», поскольку она мешает психологической адаптации.

Поведение мужчин в стрессовой ситуации характеризуется тем, что они не концентрируются на проблеме, пытаясь переключиться на другую деятельность или физическую активность. Женщина чаще фокусируется на проблеме с целью все тщательно обдумать, с чем и связана ее большая уязвимость к стрессу, нежели у мужчины.

Мужчины имеют более развитую способность к пространственной ориентировке, нежели женщины, что одни исследователи связывают с гипотезой о функциональной асимметрии мозга, а другие — с социальными условиями воспитания.

Таким образом, мы видим, что четких, проверенных специальными исследованиями различий между мужчинами и женщинами совсем не много. При этом можно с уверенностью говорить именно о доминирующем влиянии социального, а не биологического фактора на различия в поведении мужчин и женщин (социальных ожиданий и стереотипов).

Вывод

На наш взгляд, социальные условия в настоящее время в России таковы, а опыт совместной работы мужчин и женщин в решении политических, социальных, психологических, экономических и производственных проблем так обширен и длителен, что нужно говорить не о противостоянии мужчин и женщин в деловой сфере. Необходимо искать средства и способы равноправного сотрудничества мужчин и женщин на основе принципа дополнительности: в тех ситуациях, которые «вытягивает» мужчина, он должен взять на себя основную ответственность, а в тех, к которым более «приспособлена» женщина, — она. И каждый раз форму и способы сотрудничества следует искать в условиях конкретной ситуации и с учетом индивидуальных особенностей участвующих в ней персоналий, как мужчин, так и женщин.

Идеальный топ-менеджер: навыки, качества и изменяющаяся роль

В первую очередь, идеальный топ-менеджер должен обладать предпринимательскими навыками и креативным мышлением. Кроме того, не менее важными для «топа» являются аналитические способности, которые позволяют предвидеть развитие ситуаций, прогнозировать кризисные тенденции и адекватно на них реагировать. Однако необходимо помнить, что на разных этапах развития компании требуется топ-менеджер с различными специфическими навыками:

• На старте компании это должен быть яркий предприниматель.
• В период активного роста – стратег с сильными задатками.
• Во время спада или кризиса необходим антикризисный управляющий.

Часто лучшие результаты показывают те, кто приходит на пост генерального директора из линейного менеджмента. Пройдя все ступени управленческой работы, такой человек уже обладает необходимым объемом компетенции. Он уже имеет специфические знания в отрасли и готов использовать их в полной мере. Он – лидер, который сам достиг успеха, и может стать примером для других. Благодаря опыту работы в линейном менеджменте, руководитель хорошо разбирается в процедурах стимулирования своих подчиненных, что является очень важным.

Еще одной необходимой чертой идеального топ-менеджера является умение правильно делегировать полномочия. Если подчиненные самостоятельно выполняют вверенные им функции и достигают поставленных задач, то это свидетельствует об успешности делегирования. Децентрализованная организационная структура, где подчиненные принимают важные решения и несут за них ответственность, является ярким примером высокой степени доверия. Однако успешное делегирование возможно только тогда, когда управленец понимает, как и что делают его подчиненные.

Это выводит нас на еще одно необходимое качество истинного профессионала – умение находить нужных людей и проводить обдуманную кадровую политику. Топ-менеджер должен хорошо знать тех, кому он делегирует полномочия, и часто сам находить таких людей, используя свой опыт и связи, чтобы в компании работали только достойные профессионалы. Если ответственные решения принимаются сотрудниками, это свидетельствует о наличии профессионалов и доверительных отношений с руководителем.

Современный топ-менеджер должен уметь адаптироваться к изменяющимся внешним условиям. Некоторым российским руководителям часто не хватает этого качества. Во многих российских компаниях первые лица до сих пор придерживаются авторитарной идеологии, выступая в роли диктаторов и централизуя все процессы. Однако есть примеры, когда такие руководители меняют свою идеологию в пользу прозрачных схем управления, соответствующих западному стилю. Это позволяет российским топ-менеджерам легче находить общий язык с партнерами и повышает эффективность работы. Руководитель компании не должен забывать, что его авторитаризм и неспособность проявлять гибкость могут негативно сказаться на результатах.

Относительно первых лиц российского менеджмента можно выделить интересный феномен: русские «топы» выросли в новое поколение, которое отличается от менеджеров 20 лет назад. Они поняли, что нужно постоянно учиться, и они учились – сначала в России или странах СНГ, а потом на курсах MBA в западных университетах. Менеджеры стали понимать, что для успешного развития необходимо быть открытыми для диалога. Они воспринимали искусство менеджмента через советы и рекомендации. Западные консультанты приезжали в Россию и делились своим опытом.

Сегодня русские менеджеры сами являются носителями бесценного опыта. Они все еще слушают советы, но не обязательно следуют им. Менеджеры стали умнее, и чем моложе руководитель, тем он более открыт к диалогу и изменениям.

Изображение главы компании: ключевое значение и взаимодействие со своей командой

Изображение главы компании является принципиально важным. Генеральный директор является лицом всей компании. Яркий пример современности — Стив Джобс и Apple. Изображение Стива существенно повлияло на достижение текущих результатов компании и на ее брендирование. Стив Джобс – пример топ-менеджера, который постепенно формировал свое изображение, эволюционируя вместе с компанией и ее продукцией. В то же время Стив всегда оставался верен себе. Сегодня iPad, iPod, iPhone – самые узнаваемые бренды в мире, не имеющие достойных конкурентов, но имеющие неограниченные возможности на рынке. Сам Стив Джобс стал одним из самых узнаваемых глав компаний в мире и первым генеральным директором, кончина которого вызвала такую колоссальную реакцию во всем мире.

Безусловно, топ-менеджер любой крупной структуры не является единственным сотрудником, поэтому он должен установить идеальную схему взаимодействия со своими коллегами и подчиненными, а также контролировать их ежедневную работу. Ведь общий результат складывается из действий, которые каждый день выполняет каждый сотрудник. Отказ от эгоистической модели поведения и ориентация на общий успех – необходимые черты идеального руководителя.

К сожалению, часто новые топ-менеджеры ставят только краткосрочные цели и задачи, которые прямо зависят от сроков пребывания на должности, указанных в заключенном договоре, что в конечном итоге приводит к не самым благоприятным результатам. В этом отношении хотелось бы обратиться к так называемому династическому мышлению, которое характерно, например, для итальянских компаний. Известно, что в первой десятке самых старых компаний в мире преобладают итальянцы. Это свидетельство силы семейных связей и традиций в Италии, фактор, который говорит о силе внутрисемейных связей в итальянском бизнесе и особом взгляде их топ-менеджеров на то, как должна функционировать компания. Самые древние итальянские семейные компании занимают четвертое (Barone Ricasole — виноделие, оливки), пятое (Barovier & Toso — стеклоделие), восьмое (Torrini Firenze — ювелирное дело), девятое (Antinori — виноделие, оливки) и десятое (Camuffo — судостроение) места в списке самых старых компаний в мире. Кроме того, каждый, наверное, знает такие компании, как Ferrari, Pirelli, Ferrero или Martini & Rossi, которые уже многие десятилетия доказывают свою жизнеспособность в меняющемся мире.

«Династическое» мышление – это уважение не только к прошлому, но и к будущему компании. Занимая новую позицию, топ-менеджер должен быть готов принять уже сформировавшиеся традиции и действовать так, чтобы его преемник мог продолжать то же самое. Идеальный топ-менеджер должен быть настолько вовлечен в компанию, чтобы с уверенностью сказать: «Я – компания. И я предпринимаю все необходимые действия для ее роста, несмотря на то, что мой контракт скоро заканчивается».

Мы вынуждены констатировать, что в российских условиях итальянская модель чаще всего не работает, это определяется множеством факторов, включая коррупцию, особенности политического развития и отсутствие достаточно длительной истории частного бизнеса. Будущее компании может гарантировать только тот, кто действует в противовес эгоистической стратегии, зная, что нужно делать, чтобы его инициативы были продолжены после его ухода. Именно поэтому мы считаем, что идеальный топ-менеджер, занимающий исполнительную должность на бумаге, фактически не отличается от владельца компании в том смысле, что он отлично осознает цели и задачи, а также необходимость долгосрочного планирования.

Выбор главы компании: влиятельные связи и лидерство внутри

Найти человека, претендующего на роль первого лица компании без соответствующих связей на высоком уровне, практически невозможно. Если вы находитесь на нулевом уровне в отношениях с ведущими игроками рынка, то вероятность привлечь опытного профессионала на позицию генерального директора крайне низка. Единственными надежными каналами доступа к влиятельным лицам являются личные знакомства и/или причастность к кругу профессионалов и высокопоставленных управленцев. Если у вас есть такие связи и появился подходящий кандидат, вам следует тщательно сопоставить ваши ожидания с его компетенциями: начать с него доверительное общение, заинтересовать его новыми возможностями и одновременно провести оценку.

Оцените лидерские и креативные способности кандидата, его умение привлекать адекватных людей, ставить перед ними цели и задачи, а также принимать правильные решения:

• Будет ли он готов к постоянному диалогу с другими принимающими решения людьми?
• Будет ли он готов действовать без оглядки на сроки, указанные в контракте?

Если ответ кандидата «да», то добро пожаловать!

В поисках подходящего руководителя для компании не стоит забывать о сотрудниках, которые уже работают в ней. Потому что внутреннему кандидату потребуется гораздо меньше времени для того, чтобы вникнуть в работу компании, привыкнуть к ее имиджу и корпоративной культуре. Мы поддерживаем именно такой подход. Например, в Media-Saturn Russia после первых 5 лет работы в России уже треть директоров магазинов – сотрудники, выросшие внутри компании, а в Германии этот показатель еще выше – более 70%.

Многие категорически относятся к такой теории, как генетическая или природная предрасположенность человека к успешному ведению бизнеса. Управленцами не рождаются. Человека всегда можно научить всему, причем акцент при обучении следует делать на выявлении и развитии его сильных сторон, а не на подавлении недостатков, как это делают сторонники «генетических» теорий. Для нас достоинства человека всегда важнее его недостатков.

К сожалению, мы замечаем, что в России очень часто работа с кадрами воспринимается как нечто второстепенное, а ее эффективность сильно недооценивается руководством. Вместе с тем жизнь показывает, что именно из среды HR-специалистов выходят лучшие управленцы – как на роль генеральных директоров, так и на роль руководителей различных департаментов.

Независимо от того, разбирается ли человек в бизнес-процессах или нет, для него очень важно уметь находить общий язык с людьми и быть способным предугадывать их действия на несколько шагов вперед. В противном случае он не станет идеальным лидером. Лидерство не определяется словами.

Настоящий лидер – это тот, на кого сотрудники равняются. Это человек, устанавливающий определенные стандарты, быть ниже которых, по меньшей мере, неприятно. Исходя из этой аксиомы и из нашего опыта, мы можем сказать, что оптимальный топ-менеджер – это человек, прошедший несколько ступеней в компании, имеющий профильное образование, обладающий харизмой и, главное, ставящий интересы компании на первое место, независимо от сроков контракта, удобства кресла и красоты видов из окна.

Российские топ-менеджеры, кажется, ценятся больше, чем их европейские коллеги.

Пригласить австрийца, немца или француза на должность управленца может обойтись компании в России в три раза дешевле, чем нанять россиянина. Это было обнаружено специалистами консалтинговой компании Hay Group в ходе исследования доходов топ-менеджеров крупнейших компаний. Российские управленцы превзошли своих европейских коллег по всем видам выплат: их фиксированный оклад был на 40% выше, а бонусы за год – на 60%. В общей сложности, топ-менеджеры в России получали на 71% больше, чем в Европе (сравнение проводилось по медианным значениям).

Но не только доходы российских топ-менеджеров были выше, но и их рост был более активным по сравнению с Европой. В России рост гарантированных доходов топ-менеджеров составил 6%, в то время как в самой успешной в этом отношении европейской стране — Германии — 4,2%. В других странах рост был еще ниже: в Италии — 0,2%, а во Франции вообще не было роста гарантированной части дохода. Однако, во Франции это объясняется не рыночными условиями, а тем, что уже в 2008 году крупные французские компании подписали Кодекс правил ведения бизнеса, согласно которому пересмотр и увеличение выплат возможны не чаще, чем раз в 3 года.

Эти результаты исследования вызывают интересные вопросы о причинах такого различия в оплате и росте доходов топ-менеджеров в России и Европе. Одна из возможных причин может быть в различиях в экономической ситуации и бизнес-климате между этими регионами. Россия, будучи страной с развивающейся экономикой и богатыми природными ресурсами, может предоставлять больше возможностей для роста и развития бизнеса, что в свою очередь повышает ценность и оплату топ-менеджеров. Европа, с другой стороны, сталкивается с более насыщенным рынком и конкуренцией, что может ограничивать возможности роста доходов.

Также стоит отметить, что различия в оплате могут быть связаны с разными подходами к управлению и корпоративной культуре. Возможно, в российских компаниях больше ценится опыт и знания западных менеджеров, что обусловливает их более высокую оплату. Кроме того, российские компании могут видеть привлечение иностранных управленцев как способ привнести новые идеи и подходы, что также может отражаться на их оплате.

Несмотря на это, следует отметить, что оплата иностранных управленцев может быть дешевле, но это не всегда гарантирует успех и эффективность. Культурные различия и непонимание особенностей российского рынка и бизнес-среды могут создавать проблемы и затруднять достижение поставленных целей. Поэтому, при привлечении иностранных управленцев, необходимо учитывать не только их оплату, но и их способность адаптироваться к местным условиям и достигать результатов.

Преимущества и ограничения в России

В целом, исследование Hay Group подтверждает тенденцию к высокой оплате и росту доходов российских топ-менеджеров. Однако, это не означает, что привлечение иностранных управленцев не имеет своих преимуществ. Каждая компания должна внимательно оценивать свои потребности и возможности, прежде чем принимать решение о найме топ-менеджера, независимо от его национальности.

На наш взгляд, представленная выше информация соответствует реальности. Однако, необходимо отметить отсутствие данных о количестве топ-менеджеров в России, сравниваемых с числом топ-менеджеров на Западе. В нашей стране их значительно меньше, что объясняется меньшим размером рынка. Здесь срабатывает закон спроса и предложения. Кроме того, при анализе премиальных пакетов российских и западных руководителей необходимо учитывать указанные диспропорции в краткосрочной и долгосрочной составляющей. Также важно понимать, что западные люди через системы социального обеспечения своих стран де-факто реинвестируют часть средств в свое будущее, такие как пенсии и другие социальные выплаты. В России же немногие верят в долгосрочные игры с государством, поэтому деньги необходимы здесь и сейчас. Единицы людей планируют на долгосрочную перспективу и надеются на милость со стороны государства.

Важно отметить, что в России отсутствуют законодательные ограничения на размеры выплат топ-менеджерам. Это связано с лоббированием со стороны государственных корпораций, где так называемый «менеджмент» (точнее говоря, чиновники) не желает ограничивать себя ни в чем. Однако, как только завершатся игры с этими непрозрачными и непонятными структурами в экономике, непременно появятся законы, регулирующие максимальные выплаты.

Предлагаем вашему вниманию обзор аудиторов по налогообложению бесплатного питания, предоставляемого сотрудникам.

Трудовое законодательство предписывает работодателю обеспечить сотрудникам нормальные условия труда (ст. 22 ТК РФ). Конечно, бесплатное питание и вообще какое-либо питание предоставлять должны далеко не все, но некоторые делают это по своей инициативе.

Обязательное бесплатное питание 

Обязательное бесплатное питание предусмотрено лишь для отдельных категорий персонала:

• сотрудников, работающих во вредных условиях труда;
• спортсменов.

Сотрудникам, которые работают во вредных условиях труда, положено молоко или другие равноценные продукты. Работающим в особо вредных условиях необходимо предоставить лечебно-профилактическое питание. Эти положения установлены ст. 222 ТК РФ.

Перечень вредных производственных факторов, при воздействии которых сотрудникам рекомендовано молоко (другие равноценные продукты), утвержден Приказом Минздравсоцразвития России от 16.02.2009 N 45н.

Перечень производств, профессий и должностей, работа в которых дает право на бесплатное получение лечебно-профилактического питания, а также рационы лечебно-профилактического питания, нормы бесплатной выдачи витаминных препаратов и правила бесплатной выдачи лечебно-профилактического питания, определены Приказом Минздравсоцразвития России от 16.02.2009 N 46н.

Независимо от применяемой системы налогообложения со стоимости бесплатного питания (суммы денежной компенсации взамен питания), предоставленного по законодательству и в пределах установленных норм сотрудникам, которые работают во вредных условиях, не начисляются:

• НДФЛ (п. 3 ст. 217НК РФ, Письма ФНС России от 08.10.2010 N ЯК-37-3/12943, от 28.04.2009 N 3-2-06/47);
• взносы на обязательное пенсионное (социальное, медицинское) страхование (п. 2 ч. 1 ст. 9Федерального закона от 24.07.2009 N 212-ФЗ, Письмо Минздравсоцразвития России от 05.08.2010 N 2519-19);
• взносы на страхование от несчастных случаев и профзаболеваний (п. 2 ч. 1 ст. 20.2Федерального закона от 24.07.1998 N 125-ФЗ).

При этом вредные условия труда на конкретных рабочих местах должны быть подтверждены результатами их аттестации (Письма Минфина России от 01.08.2007 N 03-03-06/4/104, от 18.06.2007 N 03-04-06-01/192). 

Бесплатное питание по собственной инициативе 

Налогообложение операций, связанных с организацией бесплатного питания сотрудников, зависит от того, ведется ли персональный учет расходов на бесплатное питание каждого сотрудника. Это условие имеет значение, в частности, для начисления НДФЛ и взносов на обязательное пенсионное (социальное, медицинское) страхование. Стоимость питания, предоставленного сотрудникам бесплатно, признается их доходом, полученным в натуральной форме.

Если персональный учет расходов на питание ведется (например, с помощью талонов), то с суммы такого дохода организация обязана удержать НДФЛ (пп. 1 п. 2 ст. 211 НК РФ), а также начислить взносы на обязательное пенсионное (социальное, медицинское) страхование.

Организация в качестве налогового агента обязана исчислить, удержать и перечислить в бюджет НДФЛ с вышеуказанного дохода (пп. 2 п. 1 ст. 223, п. п. 1, 2 ст. 226 НК РФ). Удержание НДФЛ в таком случае производится за счет любых средств, выплачиваемых работникам, например из заработной платы (п. 4 ст. 226 НК РФ).

Согласно п. 5 Письма Минздравсоцразвития России от 05.08.2010 N 2519-19, если организация-работодатель приобретает в пользу работников товары (работы, услуги), цены (тарифы) на которые не регулируются государством, указанные стороны договора при начислении страховых взносов на сумму этих товаров (работ, услуг) должны учитывать, что стоимость следует рассчитывать исходя из цен приобретения таких товаров (работ, услуг) (включая НДС и акцизы).

Кроме того, на стоимость предоставленного работникам бесплатного питания начисляются страховые взносы на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний (п. п. 2, 3 ст. 20.1 Федерального закона от 24.07.1998 N 125-ФЗ «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний»).

Если же питание сотрудников организованно по типу «шведского стола», то, мнению налоговых органов, при оплате организацией стоимости питания сотрудников у последних возникает доход в натуральной форме, облагаемый НДФЛ (подп. 1 п. 2 ст. 211 НК РФ). В соответствии с п. 1 ст. 230 НК РФ работодатель обязан вести учет полученных работниками доходов. При организации питания по принципу шведского стола доход каждого физлица можно рассчитать исходя из общей стоимости предоставленного питания и данных табеля учета рабочего времени, а также других аналогичных документов. Подобный порядок расчета суммы доходов каждого работника в ситуации, когда работодатель не ведет персональный учет потребленного питания, Минфин России предлагал и ранее (Письмо от 19.06.2007 N 03-11-04/2/167).

Однако существует иная точка зрения по данному вопросу. При организации питания по принципу шведского стола работодатель не должен исчислять НДФЛ, поскольку невозможно определить доход каждого сотрудника. Этот вывод следует из п. 8 Информационного письма Президиума ВАС РФ от 21.06.1999 N 42 «Обзор практики рассмотрения споров, связанных с взиманием подоходного налога». Несмотря на то, что подоходный налог отменен, положения указанного пункта суды применяют при разрешении споров по вопросам уплаты НДФЛ. Так, ФАС Северо-Западного округа признал неправомерным доначисление НДФЛ со стоимости питания, предоставленного работникам по принципу шведского стола, поскольку инспекция не доказала потребления продуктов конкретными сотрудниками в том количестве, которое было закуплено организацией (Постановление от 21.02.2008 N А56-30516/2006).

Следовательно, если работодатель оплачивает питание сотрудников, организованное по принципу шведского стола, он может не исчислять НДФЛ со стоимости такого питания. 

Расходы на бесплатное питание работников, предусмотренное коллективным и трудовыми договорами, учитываются в составе расходов на оплату труда на дату начисления (п. 25 ст. 270, п. 4 ст. 272 НК РФ, Письма Минфина России от 31.03.2011 N 03-03-06/4/26, УФНС России по г. Москве от 13.04.2011 N 16-15/035625@) <3>.

Страховые взносы, начисленные на стоимость услуг столовой, оказанных работникам, включаются в состав прочих расходов, связанных с производством и реализацией, на дату начисления (пп. 1, 45 п. 1 ст. 264, пп. 1 п. 7 ст. 272 НК РФ).

Объектом налогообложения по НДС признается реализация товаров (работ, услуг). При этом передача права собственности на товары (работы, услуги) на безвозмездной основе также является реализацией (пп. 1 п. 1 ст. 146 Налогового кодекса РФ).

По мнению налоговых органов, при предоставлении бесплатного питания работникам организация обязана исчислить НДС со стоимости услуг столовой, определенной в соответствии с положениями ст. 40 НК РФ (п. 2 ст. 154 НК РФ). Такая позиция изложена в Письме УФНС России по г. Москве от 03.03.2010 N 16-15/22410. Отметим, что есть судебные решения, поддерживающие такой подход (см., например, Постановление ФАС Поволжского округа от 01.03.2007 по делу N А65-15982/2006).

В то же время существует судебная практика, рассматривающая предоставление работникам организации бесплатного питания, установленное коллективным и трудовыми договорами, как операции в рамках трудовых, а не гражданско-правовых отношений, т.е. реализации при такой передаче в смысле, определенном п. 1 ст. 39 НК РФ, не возникает. А значит, и объекта налогообложения по НДС в этом случае нет (Определения ВАС РФ от 11.06.2008 N 7333/08 по делу N А-32-606/2007-51/51, от 03.03.2009 N ВАС-1699/09 по делу N А32-2525/2008-3/36, Постановление ФАС Уральского округа от 05.08.2009 N Ф09-5414/09-С2 по делу N А50-20596/2008).

НДС, предъявленный поставщиком продуктов, принимается к вычету в полной сумме после их принятия к учету на основании правильно оформленного счета-фактуры. При этом не имеет значения, что обеды предоставляются работникам бесплатно (пп. 1 п. 2 ст. 171, п. 1 ст. 172 НК РФ). Такой подход основан на том, что обеспечение работников бесплатным питанием является обязательным условием осуществления основной производственной деятельности организации (операций, облагаемых НДС) (Определение ВАС РФ от 04.08.2011 N ВАС-9678/11 по делу N А33-8736/2010, Постановление ФАС Поволжского округа от 15.07.2008 по делу N А57-6558/2006-22).

Что ждет нашу страну в результате вступления в ВТО, какими могут быть последствия этого для национального банковского сектора? НБЖ попросил ответить на эти вопросы известных экономистов и экспертов российских банков.